100 рассказов о стыковке. Часть 2

Разработка международной космической станции началась вскоре после того, как в начале 80–х годов Спейс Шаттл стал регулярно совершать свои челночные рейсы. Проект задумали с размахом, как грандиозное сооружение, оснащенное всеми современными техническими средствами. Некоторое время спустя программа стала политическим мероприятием, призванным объединить свободный от коммунизма мир с тем, чтобы продемонстрировать его преимущества и дальнейшие возможности. Станция получила название «Фридом» и должна была символизировать «свободу» в противовес нашему социалистическому закрытому обществу. Пригласив партнеров из Канады, европейских стран и Японии, американцы стремились уменьшить бремя своих расходов, которые уже в начальном варианте составили огромную сумму. Однако в ходе разработки программы обнаружился ряд существенных недостатков — как в организации работ, так и технические проблемы в этом огромном и многодельном комплексе.

Еще до развертывания работ в космосе, до старта Спейс Шаттлов, с полумиллиардной стоимостью каждой космической миссии, расходы на разработку космической станции «Фридом» вскоре превысили плановый бюджет. Но не только это. Чтобы организовать работу по разработке и осуществлению такого сложнейшего и крупномасштабного проекта, требовался хороший мозговой центр и эффективная координация всех многочисленных и многонациональных космических дивизионов. К сожалению, создать его, по–видимому, не удалось. Был допущен также ряд технических просчетов в создании отделения систем.

Для создания полноценной постоянно действующей орбитальной станции многого недоставало. В проекте зияли дыры, среди них оказалась стыковка космических кораблей. Почему?то плохо шли также дела по созданию модулей, оснащенных реактивными двигателями и системами управления. Зашла в тупик разработка корабля–спасателя, необходимого для постоянного пребывания экипажей на станции. С прекращением работ по европейскому «Гермесу» пропала надежда создать дополнительное транспортное средство «Земля — орбита — Земля». Одним Спейс Шаттлом никак нельзя было обойтись.

Время шло, проект затягивался, как следствие, росли расходы, они становились катастрофическими. К 1992 году на программу «Фридом» только в США истратили около 10 миллиардов долларов. Эти огромные средства ушли в основном на бумагу и лишь часть — на экспериментальные работы на Земле, а еще меньше — в космосе.

Может быть, самое главное заключалось в том, что в результате смены поколений в НАСА и в РК–индустрии США, а также некоторых негативных тенденций в интеллектуальной сфере в стране, да и во всем мире, эффективность их деятельности стала снижаться. К этим факторам относятся, прежде всего, ухудшение образования в средней и высшей школе, смещение приоритетов среди молодежи. В результате происходило снижение не только уровня новых разработок, но и начался общий инженерно–технический спад.

Американцы, как известно, не только очень гордятся, но и пользуются своей свободой. Действительно, здесь есть чем гордиться. С другой стороны, склонность к довольно частой смене работы и места жительства приводят к отрицательным последствиям. В отличие от японцев, и даже нас, русских, они совсем не склонны к пожизненной карьере, что, как известно, может давать замечательные результаты. Это, в частности, хорошо просматривается в данной книге.

Как показала всемирная практика и история, любая административная система постепенно усиливает бюрократию. Это отчасти относится и к негосударственным структурам, особенно к большим организациям, работающим по государственным программам. Разброд руководства не только в НАСА, как объединяющей организационно–технической структуре, но и в головной фирме «Мак Дональд Дуглас» отражал многое в этой программе. В прошлом, многие известные фирмы вырастали из малого, как из зерна, а основатели дела, руководили своими фирмами, успешно осуществив целый ряд уникальных проектов. И здесь смена поколений привела к потенциальной потере эффективности. Разные меры повышения заинтересованности руководства и рядовых сотрудников помогали не очень хорошо. Мне приходилось встречаться и работать с вице–президентами фирмы «Роквелл» в 70–е и 90–е годы, впечатления далеко не в пользу последних. За три года совместной работы с фирмой «Мак Дональд Дуглас» мне не удалось встретиться ни с одним вице–президентом. Обе фирмы были проданы «Боингу» в ходе перестройки программы уже в 1997 году.