100 уроков самбо для руководителя

На тренировках он никогда не был жестким, но всегда был требовательным. Если чувствовал, что спортсмен выкладывается не по полной, бережет себя или ленится, – отчитывал. Никогда не повышал голоса. Просто давал понять: если пришел тренироваться, надо выкладываться по полной.

Иногда такой разговор происходил при всех, но никогда не переходил грань, за которой можно было бы оскорбить человека. Романыч находил подход к каждому. Знал про человека все: учеба, работа, семья, отношения с друзьями, увлечения. Это важно, поскольку наше поведение и наши возможности во многом зависят от того, что с нами происходит вне спорта. Если проблемы в семье или на работе – трудно ожидать от спортсмена полной самоотдачи. И когда нужно, деликатно, но твердо Романыч, как он сам говорил, «подключался» к решению тех или иных проблем. Он не просто тренировал, он помогал организовать своим подопечным свою жизнь. Причем никогда это не воспринималось как вмешательство.

Для решения вопросов своих учеников он подключал все связи. Когда я переехал в Москву и у меня появилась возможность влиять на некоторые процессы, он обращался и ко мне. Не просил, а делился. Говорил: вот какая проблема, думаю, как решить. И я старался сделать все, что возможно, чтобы помочь его ученику в разрешении проблемы.

По сути, его стиль организации тренировок и взаимоотношения с воспитанниками стал для меня примером управления коллективами.

В.В.

Хороший руководитель всегда и хороший тренер. Вспомним того же Суворова: «Тяжело в учении – легко в бою». Помню, пришла как-то раз в мою тренинговую компанию молодая девочка, год после института. Три года она помогала мне готовить тренинги и работала – сначала ассистентом, затем вторым тренером, а потом уже стала проводить тренинги сама. В кризис 2008 года мы расстались. Расстались непросто, но без обид. Ее сразу же взяли менеджером по обучению в крупную западную компанию, через год она получила престижную премию за лучший стартап в сфере бизнес-образования, а еще через год создала свою успешную тренинговую компанию. Для 28 лет – очень неплохой результат. У вас, Вениамин Шаевич, подобных случаев наверняка намного больше.

В.Ш. Так сложилось, что мне очень часто приходилось либо создавать организации, либо приходить в них, когда наступают новые этапы с более сложными задачами. Управление организацией – в первую очередь управление коллективом. Идеальных сотрудников, так же, как идеальных руководителей, не бывает. Всех нужно «затачивать» под текущие, а кого-то и под перспективные задачи. При наличии перспективных задач руководитель обязан организовать процесс «тренировки», другими словами – обучения и развития персонала.

Многие предпочитают набирать уже «готовых» сотрудников под задачи. Тоже путь, но есть нюансы. Таких сотрудников может не быть на рынке – либо их услуги слишком дороги. Я предпочитал всегда «выращивать». В этом есть и иной смысл. По моему убеждению, развитие персонала – это не только необходимость, связанная с производственным процессом. Это миссия. Личный и профессиональный вклад руководителя в развитие человеческого капитала, а говоря менее напыщенным языком – в судьбу конкретного человека. Рано или поздно талантливый сотрудник уйдет из-под вашей опеки, как зачастую переходят ученики к другому тренеру, способному дать более высокий уровень развития. Это закономерность. Если ваши ученики востребованы, то вы хороший управленец и воспитатель.

Расставаться надо легко и достойно. И тогда в будущем вы сможете продолжить сотрудничество – и кто знает, может, это будет более продуктивно, чем если бы он оставался на своей позиции, но рядом с вами.

Есть и другая сторона. Уход «нужного» сотрудника, как правило, происходит в самое неблагоприятное время. Но удерживать и невозможно, и неправильно. Поэтому у меня в команде всегда работает несколько человек «на вырост», которые могли бы заменить при необходимости выбывших.

Чтобы обеспечить устойчивость, необходимо постоянно заниматься «выращиванием» сотрудников, формированием новых компетенций.

В жизни – как и на тренировке: нужно отрабатывать базовые движения, но и обязательно включать в программу новые.

Преодолевая трудности, связанные с освоением нового, подопечный развивается. А значит – демонстрирует энтузиазм и как следствие – эффективность.

Чаще новые задачи подбрасывает жизнь. Иногда приходится их находить самому, постепенно подводя сотрудников к «пику формы». Может быть, благодаря такому подходу большинство моих сотрудников стали серьезными специалистами и продолжают осваивать управленческие посты. Среди них руководители предприятий, образовательных организаций, региональных и федеральных министерств и ведомств, госслужащие высокого уровня.

И у моего тренера, и у меня были ученики, которые не оправдали наших ожиданий. У кого-то закружилась голова от успехов, кто-то не смог справиться с соблазнами. Но это жизнь. Значит, этот опыт был тоже для чего-то нужен. А для чего – возможно, станет ясно позже.