100 великих изобретений

Рабочий в фордовском производстве превратился в настоящий придаток машины. На конвейере во время работы он не мог сделать лишнего шага или движения. Инструменты его должны были располагаться так, чтобы ему не приходилось искать их или наклоняться за ними. Ритм сборки воздействовал сильнее самых свирепых надсмотрщиков. Благодаря ему Форд добивался максимальных темпов, каких только можно было достичь без ущерба для качества работы.

Однако, несмотря на это, безработные со всей Америки стремились попасть к Форду, привлеченные высокой заработной платой. Поскольку производственный процесс разбивался на простейшие операции, Форд почти не нуждался в квалифицированных рабочих. Он охотно принимал к себе людей совершенно неквалифицированных, невежественных, даже калек. Уже в 1915 году, едва ли не первым из крупных промышленников, Форд ввел 5-дневную рабочую неделю и сократил рабочий день до 8 часов. Впрочем, интенсивность труда на его предприятиях была такой высокой, что стоила 10 часов работы на любом другом заводе. Каждая секунда требовала полнейшей самоотдачи. Семь часов рабочий бесчисленное количество раз повторял одно и то же движение. Разговаривать, курить или садиться во время работы строго запрещалось. Если кому-то требовалось выйти, он поднимал палец и ждал, пока надсмотрщик не присылал на его место заместителя. Во время перерыва, который продолжался всего 15 минут, в цех с разных сторон въезжали тележки, нагруженные пакетиками со стандартными завтраками, включавшими три бутерброда, кусок сладкого пирога, яблоко или апельсин. Ели рабочие прямо у станка — выходить из цеха без особого разрешения запрещалось.

Успех конвейерной сборки был настолько очевиден, что через некоторое время эта система была перенесена на все цеха фордовского завода. Все предприятия, вовлеченные Фордом в его производство, также должны были переходить на поточный метод. Купив однажды стекольный завод, Форд предложил местным специалистам производить зеркальное стекло для автомобилей непрерывной широкой лентой, без помощи ручного труда, механизируя все процессы от начала до конца. Эксперты и специалисты категорически заявили, что изменить способ производства технически невозможно. Тогда Форд послал на завод людей, никогда ранее стекольным делом не занимавшихся. Через год его инженеры разработали блестящий метод полной механизации производства. По всему заводу были установлены конвейеры и новые машины. В результате завод стал выпускать 1 млн квадратных метров первоклассного зеркального стекла в год. Площадь его по сравнению с другими стекольными заводами была вдвое меньше, а производительность — вдвое больше. После проведенной реорганизации это предприятие стало сберегать Форду 3 млн долларов в год.

Перестроив все производство и непрерывно наращивая его объемы, Форд достиг через несколько лет своей вожделенной мечты — каждый день на всех его заводах производилось 10 тысяч автомобилей, и все они находили сбыт. Во многом благодаря Форду автомобиль стал национальной особенностью Америки. Если в 1900 году в США один автомобиль приходился на 9000 человек, то в 1929 году — один автомобиль на каждые 5 человек. Всего же к этому времени по дорогам Америки бегало 26 миллионов стандартных «фордов Т», отличавшихся только цветом и формой кузова. США имели в несколько раз больше автомобилей, чем все остальные страны мира вместе взятые, причем собственниками автомашин здесь были не только богачи, не только представители среднего класса, но также многие рабочие и фермеры. Это обстоятельство изменило облик самой страны. Если в 1893 году американские дороги считались чуть ли не самыми скверными в мире, то через каких-нибудь 20-30 лет повсюду были проложены прекрасные шоссе, по которым в обе стороны двигался поток автомобилей. Почти все автомобили были собраны на заводах Форда.

Производство такого масштаба поставило перед Фордом много сложных задач. Так, например, Форд должен был отказаться от мысли производить все свои машины в Детройте, поскольку это породило бы неразрешимые транспортные проблемы. Вместо этого он разбросал по всему миру свои сборочные заводы, которые производили из готовых деталей столько машин, сколько было возможно продать в этом месте. Перевозить машины в разобранном виде вообще оказалось выгоднее. Один товарный вагон мог, к примеру, вместить всего 7 готовых автомобилей. В разобранном же виде в него можно было погрузить 130 машин то есть вместо 18 вагонов использовался только один. Благодаря прекрасно отлаженной организации Форду удалось сократить цикл производства с 21 до 14 дней. (Производственный цикл — это период, во время которого деньги, вложенные в какое-либо предприятие, остаются связанными, он включает в себя время от покупки сырья до продажи готового автомобиля.) Таким образом, Форд получил возможность поддерживать высокий уровень производства двумя третями прежнего капитала. При огромных масштабах его деятельности это означало десятки миллионов долларов экономии в год.