20 шрамов руководителя

Действие – отключите телефон, покажите всем видом, что Вы безраздельно готовы слушать только собеседника.

S (Suspend Judgement – воздержаться от суждении).

Действие – кивать головой, слушаете, что говорит собеседник и показываете видом, что Вы внимательно все услышали и поняли.

T (Take notes – делаете записи).

Действие – по ходу беседы делайте записи, отметки о самых интересных местах, словах, выражениях, чтобы подытоживая разговор Вы могли говорить на одной “волне”.

E (Empathize – сопереживаете).

Действие – показывать на лице то, что Вы сопереживаете. сочувствуете, радуетесь за собеседника.

N (No Buts about It -и никаких «но»).

Не надо строить свое заключение на том, что Вы готовы возражать и выражать не согласие. Самый простой способ высказаться – это рассказать притчу или привести уместную метафору, чтобы сам собеседник мог задуматься, переосмыслить сделанное им и сам найти выход из ситуации.

Заключение:

Глядя в глаза, после прослушивания вы пересказываете своими словами проблематики и устремления собеседника. Например: «Правильно ли я понял Вас (имя), что ваша цель состоит в том, следующие проблемы взывают опасения и т.п.». Уточните пожалуйста…

о?

Важно понять, что большинство наемных и сотрудников и руководителей внутри чувствуют неуверенность и зыбкость своего состояния от работы в компании. И им очень важно, что Руководитель не столько слушал, но и слышал их.

Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, которые получают конструктивную критику в результате переговоров с Руководителем, на 30% более продуктивны, чем те, кто подвергается публичной порке.

7.Правило – вначале команда, потом проблема.

У большинства руководителей наоборот. Он бежит сам ее решать подключает по пути подходящих людей, потом начинает думать. Не лучший вариант для того, чтобы показать какой Вы руководитель для подчиненных.

Я категорически не согласен с таким подходом!

Почему?

7.1. Это неэффективно.

Решение, принятое в одиночку, может быть не оптимальным, так как не учитывает всю полноту информации и разнообразие взглядов.

7.2. Это не мотивирует ни сотрудника, ни его коллег.

При этом сотрудники, которых нужно было привлечь к решению, но не привлекли – чувствуют себя ненужными. А сотрудники, которые не знают, как делать чувствуют стресс, не зная куда дальше бежать и что при этом делать.

.3. 

Это не развивает сотрудников.

Решение неподготовленного сотрудника может формироваться долго и в результате оказаться не правильным. Многие руководители считают, что это отличный способ обучить сотрудников и развивать их навыки. Чушь – это пустая трата времени. Подготовленный сотрудник сделает это гораздо быстрее, эффективнее и результативнее.

Как же правильно действовать?

A). Сначала соберите команду.

Подберите сотрудников, которые прямо или косвенно связаны с проблемой.

B). Опишите проблему.

Четко сформулируйте проблему, ее причины и возможные последствия.

C). Выслушайте идеи и предложения.

Дайте каждому сотруднику возможность высказаться и предложить свои идеи по решению проблемы.

D). Обсудите вместе идеи.

Дайте самой команде выбрать наиболее подходящие решение и разработать план действий.

E). Делегируйте задачи.

Письменно распределите задачи между сотрудниками и определите необходимые ресурсы, зоны полномочий и ответственности, сроки их выполнения, чем, как, в какой последовательности будет измеряться динамика исполнения, в какой срок будет достигнут необходимый результат.

Исследование:

Исследование Google показало, что команды, где царит атмосфера сотрудничества, на 45% более продуктивны, чем те, где люди работают разобщенно.

Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, вовлеченные в процесс принятия решений, на 60% более лояльны к компании.

8.Правило – Не создавайте правила ради правил.

Без понятных прописанных правил, инструкций невозможно наладить эффективное сотрудничество внутри компании и выстроить успех компании на рынке. Но могу с уверенностью сказать: правила – это не оковы, а компас, ведущий к цели.

Но помните: мудрый капитан не плывет по одному курсу в шторм.

Но помните: правила не должны быть догмой!

Почему?

A). Жесткие правила ограничивают инициативу.

Сотрудники, скованные рамками правил, боятся принимать нестандартные решения и рисковать, что негативно сказывается на инновациях и развитии компании.

B). Мир меняется быстрее без и быстрее правил.