27 книг успешного руководителя

Группа Джима Коллинза, американского ученого, консультанта по менеджменту и автора деловых бестселлеров, провела масштабное исследование, изучив десятки организаций. Их основной задачей было найти то общее, то «вещество величия», которое преображает средне-хорошую фирму в выдающуюся, способную не только добиться великих результатов, но и длительное время удерживать свои достижения. Открытия оказались неожиданными, парадоксальными и крайне популярными – достаточно сказать, что книга «От хорошего к великому» в 2015 году в России вышла шестнадцатым изданием (и это не считая аудиоверсии).

ЧТО НЕ СДЕЛАЕТ КОМПАНИЮ ВЕЛИКОЙ

Чтобы понять, что превращает хорошую организацию в выдающуюся, нужно определить, что, по мнению Коллинза, ее в таковую не превращает. Приглашение руководителей-«звезд» со стороны не сделает компанию выдающейся. В 10 из 11 компаний, оцененных исследователями как «великие», генеральные директора выросли в собственном коллективе.

Особая структура вознаграждения высшего руководства, выплата специальных премий и бонусов не приведут к величию фирмы, только к обогащению топ-менеджмента. Наличие стратегии как таковой не поможет. Стратегия есть и у хороших, и у великих компаний, и зачастую это хорошо проработанные стратегии и у тех, и у других. Стремление сделать компанию выдающейся само по себе не сделает компанию таковой, а внедрение новых технологий может в лучшем случае обеспечить ускорение превращения фирмы в великую.

Повышенное внимание к управлению изменениями, мотивации сотрудников и дисциплине также не сделает фирму великой. Эти проблемы у великих фирм разрешаются сами, поскольку изменения у них эволюционны, а сотрудники мотивированы и дисциплинированы изначально. И примеров, в которых к величию удалось вознестись только за счет случайности или удачи, группа Коллинза не нашла.

Компании, с успехом осуществившие преобразование из хорошей в великую, объединяет наличие руководителя определенного типа и правильно сформированная команда. Человеческий фактор играет решающую роль в создании выдающейся компании.

РУКОВОДИТЕЛЬ ПЯТОГО УРОВНЯ

Автор книги распределяет менеджеров по пяти иерархическим уровням, с повышением их класса от первого к пятому. На первом располагается высококвалифицированный специалист, умело использующий свои профессиональные знания и навыки. Менеджер второго уровня, помимо этого, хорошо взаимодействует с остальными участниками команды. Третий уровень позволяет уже не только работать совместно с людьми, но и организовывать, управлять ими. Менеджер четвертого уровня – эффективный руководитель, определяющий направление развития компании и обеспечивающий результативную работу в выбранном направлении.

И наконец, руководитель пятого уровня – тот, чья работа, благодаря неожиданному сочетанию личных качеств и твердой профессиональной воле, обеспечивает достижение уникальных долгосрочных результатов. В каждой из исследованных выдающихся компаний в период их преобразования из хорошей в великую стоял руководитель пятого уровня.

Руководитель, который сочетает в себе личную скромность и жесткие волевые качества, спокойно и последовательно делает все для достижения поставленных перед собой и организацией задач, самореализуется через достижения всей организации и не боится готовить себе сильных преемников, на практике встречается достаточно редко. Но в то же время Коллинз считает, что большинство людей обладает потенциалом руководителя пятого уровня. Важно вовремя заметить и развить этот потенциал.

Принципиально важное свойство руководителей пятого уровня – принимать на себя ответственность за плохие результаты, не списывая их на коллег, третьих лиц или неудачи. В этих случаях такие люди «смотрят в зеркало, а не в окно». При получении же хорошего результата руководитель пятого уровня склонен приписывать заслуги другим работникам, не зависящим от него обстоятельствам и удаче, он «смотрит в окно, а не в зеркало».

ПРАВИЛЬНАЯ КОМАНДА

Исследования, проведенные группой Коллинза, показали, что на стадии перехода от хорошего к великому сперва необходимо создать «правильную», состоящую из нужных людей команду и только потом определять направление, по которому пойдет эта команда.