Читаем 35 книг успешного руководителя полностью

35 книг успешного руководителя

Поиск правильных людей на ключевые позиции в компании – чрезвычайно сложная задача, и стандартные подходы, практикуемые большинством эйчаров, не дают желаемых результатов.

Корень зла

Джефф Смарт и Рэнди Стрит видят корень зла в приверженности сотрудников кадровых служб интуитивным методам оценки претендентов, которые авторы называют «вуду-рекрутинг».

Практика показывает, что интуиции обязательно надо доверять, если она подсказывает не брать кого-то на работу. А вот принимать решение о найме лучше на более серьезных основаниях. Наши симпатии возникают по самым разным, часто неочевидным причинам, и иногда мы не отдаем себе отчет в том, что нам нравится в кандидате. Например, его музыкальные вкусы, а не профессиональные качества.

Конечно же, тем более нельзя выбирать людей на ключевые должности по их резюме. Это, к счастью, практикуется нечасто, но все равно нелишне напомнить о том, что резюме – не более чем самопрезентация. И говорит оно в основном о способности человека показать себя с лучшей стороны. В результате возникнет разочарование, когда руководитель думает, что нанял описанного в резюме специалиста, а на самом деле нанимает специалиста по составлению резюме.

Четыре шага

В качестве альтернативы «Кто» предлагает последовательный четкий алгоритм работы с кандидатами, который, по мнению авторов книги, позволяет отобрать сотрудников необходимого качества – «с вероятностью 90 % имеющих шанс добиться результатов, доступных лишь для 10 % подходящих кандидатов», игроков класса А.

Предлагаемый метод подбора персонала состоит из четырех шагов:

1. Составление «листа целей» – меморандума, детально описывающего свойства, необходимые сотруднику для исполнения роли, на которую он претендует. Имеется в виду не должностная инструкция, а профессиональные качества и ожидаемые результаты. Такой документ дает четкое представление о том, что требуется от сотрудника на новой должности.

2. Создание базы лучших кандидатов, системный поиск подходящих резюме до того, как возникает вакансия, которую надо срочно заполнить.

3. Проведение отбора – серии логически выстроенных собеседований, дающих возможность сравнить реальные качества кандидата с «листом целей» и принять продуманное решение.

4. Предложение – убеждение выбранного кандидата класса А в том, что ему необходимо работать именно на вас.

Лист целей

«Лист целей» состоит из трех частей: основных задач, ожидаемых результатов и профессиональных качеств. Вместе они показывают, какой именно человек необходим и как он справится со своей работой.

А. Раздел «Основные задачи» в пяти-шести предложениях объясняет, зачем создана вакансия. Эти задачи должны быть четко сформулированы и понятны не только вам, но и кандидатам, и основным членам вашей команды, и сотрудникам эйчар-подразделения. Внятное указание цели позволит выбрать специалистов, заточенных на решение именно тех проблем, ради которых вы их нанимаете. Именно поэтому «листы целей» индивидуальны и должны постоянно уточняться и перерабатываться с учетом изменения обстановки.

В. Раздел «Ожидаемый результат» включает в себя перечень того, что вы хотите получить от претендента на должность. Обычно он включает от трех до восьми пунктов в зависимости от значимости предполагаемой должности. При этом желательно использовать цифровые критерии. Результат – то, чего следует добиться на новой должности.

С. Раздел «Профессионализм» – описание того, как именно будет действовать претендент, чтобы получить ожидаемые результаты. В книге приведен список наиболее часто встречающихся требований к профессиональным качествам руководителя класса А:

• продуктивность,

• честность и добросовестность,

• уверенность в себе,

• организованность и умение планировать,

• решительность, обязательность,

• высокий уровень интеллекта,

• аналитические навыки,

• внимание к деталям,

• упорство и проактивность.

Есть в «Кто» и дополнительный список. В него вошли такие качества, как:

• способность обучать сотрудников,

• адаптивность,