36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

Вот так премьер–министр Шу спас себя и свой город. Он вынудил 150-тысячную вражескую армию отступить, имея лишь 2500 солдат, открытые городские ворота и цитру.

Вещи принимают такими, какими они кажутся, а не такими, каковы они на самом деле. Люди редко всматриваются вглубь; многим достаточно видимости.

Балтазар Грациан, «Искусство житейской мудрости»

Резюме. Как позже

Microsoft и Kiwi Airlines, царство Шу просто позволило своему противнику заглянуть за стены города. Тщательно демонстрируя свою сильную сторону, стратегию или, как в случае с Шу, спокойствие, мы воздействуем на то, как наш противник воспринимает свою ситуацию. Это определяет его действия и, в свою очередь, влияет на наши шансы на успех.

Стратагема 22. Спокойно ждать, когда враг утомится

Силы, связывающие врага, проистекают не из открытого противоборства. Активно обороняйся: этим ты ослабишь врага и обеспечишь себе преимущество. Из «36 стратагем»

Мы рассчитываем, что конкуренция будет происходить в определенных рамках. По большей части так оно и бывает: телевизионные каналы конкурируют за потребителей в рамках гостиных комнат, а производители сухих завтраков соперничают в рамках стен продовольственных магазинов.

Бывает, однако, так, что конкурентные баталии выходят за свои привычные рамки. Во время таких «новых игр» часто происходит смена власти: от долгое время доминировавших компаний она переходит к молодым, бросившим им вызов фирмам. Пережить подобные пертурбации непросто, так как конкурентоспособность на сегодняшнем «поле боя» не гарантирует конкурентоспособности на завтрашней арене. Прогнозировать эти перемены тоже нелегко, ибо они весьма редки. Однако притворяясь, что с нами ничего подобного произойти не может (мы часто делаем), мы лишаем себя всяких надежд на извлечение преимуществ из данных изменений.

Умные компании и армии побеждали своих более сильных противников, прогнозируя, каким будет новое поле боя, занимая там позицию и ожидая приближения соперника.

Ключевые элементы:

   ? Вы прогнозируете, что поле боя сменится.

   ? Вы занимаете оборонительную позицию на новом поле боя.

   ? Вы ждете своего противника.

   ? Когда противник появляется, вы, используя более выгодную позицию, разбиваете его.

Мы рассматриваем конфронтацию как нечто временное или закрытое и поэтому рассчитываем, что она будет происходить в четко определенных границах. Собственно, оценку конкурентной ситуации мы как раз и начинаем с определения рынка, т. е. с определения границ, в рамках которых планируются сражения с конкурентами.

По большей части так оно и бывает: телевизионные каналы конкурируют преимущественно в рамках гостиных комнат, производители сухих завтраков — в продовольственных магазинах. Эти границы не претерпевают сколько–нибудь существенных изменений уже десятки лет. В действительности конкурентные сражения редко выходят за привычные рамки в течение «жизненного цикла». Когда это происходит, мы говорим о начале «новой игры» и относимся к ней как к непредсказуемой инновации, пагубной для одних компаний, губительной для других и выгодной для третьих. К примеру, когда потребители вышли за рамки привычного покупательского поведения и вместо городских магазинов начали ездить за покупками в пригородные торговые центры, большинству городских розничных торговцев пришлось туго. Они жестко определяли свое поле боя границами города, не допуская и мысли о конкуренции с пригородами. Поэтому к перемещению покупательской активности в пригородные районы они оказались не готовы. В результате большинство городских торговцев рисковали потерять свой бизнес, что многие и сделали.

Пережить подобные события трудно, так как конкурентоспособность на сегодняшнем «поле боя» не гарантирует конкурентоспособности на завтрашнем, а прогнозировать смены оных нелегко. Однако претворяясь, что с нами ничего подобного не произойдет, мы лишаем себя всяких надежд на достижение успеха или извлечение преимущества из данных изменений. Для преодоления этой дилеммы необходимо рассматривать свою «игру» как не ограниченную какими–либо рамками.

Если расширить типичное представление о «жизненном цикле» конфликта, если рассматривать бизнес как бесконечную войну, нескончаемый поток баталий, смены поля боя становятся неизбежными. «Новые игры» становятся продолжениями старых. Необъяснимые всплески рыночной конъюнктуры становятся событиями, которые мы планируем заранее и которые мы можем использовать. Более того, от предсказания и использования этих «новых игр» зависит долгосрочный успех.