50 советов по нематериальной мотивации

• Опрашиваемые сотрудники находятся или часто бывают в том офисе, где соберут и обработают их ответы. Рассылаем опросники по электронной почте или раздаем лично в руки (если это тот уровень персонала, взаимодействие с которым путем переписки по электронной почте не осуществляется). В первом случае просим заполнить анкеты на компьютере и распечатать, во втором – поставить галочки от руки и написать ответы на открытые вопросы (можно даже оговорить для особо опасливых: «Если хотите, напишите ответы печатными буквами»). Затем в течение двух-трех дней сотрудникам следует поместить заполненные опросники в специальный бокс (почтовый ящик, коробку, большой конверт – на ваш выбор), откуда все ответы будут одновременно извлечены для обработки.

• Часть сотрудников находится в других офисах. Это более сложный вариант. Пересылка по факсу, почте (электронной или обычной) очевидно идентифицирует отвечающего. Поэтому предлагаю такую инструкцию для желающих сохранить анонимность: «На любом бесплатном ресурсе заведите новый почтовый ящик, причем так, чтобы адрес никак с вами не ассоциировался. После чего заполненный файл отправьте именно с этого адреса».

Перед проведением опроса нужно обязательно рассказать людям о его полной анонимности. Дайте возможность задать вопросы и озвучить сомнения. Уверенность сотрудников в анонимности заметно повышает валидность (достоверность) полученных результатов.

9. Опрашивайте о действительно значимых факторах

Одной из довольно распространенных ошибок мониторинга мотивированности и лояльности является то, что оцениваются не те факторы, которые ДЕЙСТВИТЕЛЬНО значимы для сотрудников компании, а те, которые показались весомыми создателю опросника. Составляет его, как правило, HR-директор или кто-то из топ-менеджеров, и значимые факторы у него и рядового персонала могут быть совершенно разными. Еще хуже вариант, когда в специальной литературе, Интернете или у коллег находят готовый опросник и используют его. В этом случае риск непопадания особенно высок. Что же делать?

Для того чтобы собрать действительно актуальную и нужную информацию, следует сначала определить, какие именно факторы наиболее значимы для ваших сотрудников. Более того, внутри организации стоит выделить несколько групп, например производство (руководители и рядовой состав), продажи (руководители и рядовой состав), служба поддержки (руководители и рядовой состав), – и определить значимые факторы для каждой группы. Тогда вы сможете более точно выявить реальные показатели мотивированности и лояльности, а не просто среднюю температуру по больнице.

10. Проводите мониторинг в нужное время

Как часто следует проводить мониторинг мотивированности и лояльности сотрудников? Чтобы определить это, следует учитывать несколько факторов – размер компании, этап ее жизненного цикла, особенности текущей ситуации. Давайте подробно остановимся на каждом пункте.

Учитывайте размер компании.

В небольших компаниях, насчитывающих несколько десятков человек, несложно оценивать мотивированность и лояльность персонала без каких бы то ни было опросов: все на виду, обратная связь хорошо налажена. Поэтому в обычной ситуации (что такое необычная – чуть позже) в компаниях до 100–150 человек я предлагаю проводить такой мониторинг раз в год. На более крупных, а также территориально разбросанных предприятиях труднее оценивать текущую ситуацию методом наблюдения, поэтому более целесообразным представляется мониторинг раз в полгода.

В относительно небольших компаниях достаточно легко опросить всех сотрудников и все результаты проанализировать. В крупных компаниях это может быть технически сложно, а также способно отнять много времени. В таком случае стоит сделать фокус-группу – выбрать наиболее типичных сотрудников всех категорий, которые являются выразителями мнения коллектива в целом, и опросить именно их. Соответственно, анализировать вы будете результаты этой выборки.

Учитывайте этап жизненного цикла компании. В зависимости от этапа жизненного цикла компании периодичность опроса также может меняться. На стартовых этапах, когда перемены следуют одна за другой, существует высокий уровень неопределенности и нестабильности. Проводить мониторинг в данном случае надо чаще, чем на этапе стабилизации, когда и сама ситуация более стабильна, и персонал, как правило, менее склонен к резким изменениям в настроении и уровне мотивированности.