60 примеров успешных и проблемных проектов организационного развития

Поскольку работы выполнялись постепенно в течение двух лет, то получаемые результаты принимались сотрудниками к исполнению нормально, все привыкли к новым технологиям и правилам. Организация получила реальную пользу на практике.

Проблемные проекты

Банк «П2.1»

Банк долго и тщательного готовился к описанию и оптимизации бизнес-процессов, построению системы управления бизнес-процессами (СУБП). Долго и основательно выбирал программное обеспечение для данных задач, выбирал и изучал методики и подходы, обучал персонал, занимался повышением корпоративной культуры, разрабатывал детальный план проекта, прорабатывал мероприятия для предотвращения всех возможных рисков и проблем.

Проект официально открылся, выполнялся на самом высокопрофессиональном уровне. Все наработки (результаты этапов проекта) сразу встраивались в деятельность банка и начинали исполняться сотрудниками. Но, к сожалению, продолжалось это недолго, всего 8 месяцев. Наступил мировой финансово-экономический кризис, из-за которого банк начал сокращать расходы и оптимизировать численность персонала. Впоследствии и проект стал постепенно сокращаться, а потом полностью закрылся. В штате банка не осталось ни одного бизнес-аналитика. А дальнейшую актуализацию бизнес-процессов поручили руководителям соответствующих продуктовых (бизнес) подразделений, которые являлись владельцами (ответственными).

Организация «П2.2»

В начале 2000-х годов тематика процессного управления, описания и оптимизации бизнес-процессов в России только набирала популярность. Руководители и специалисты разных организаций активно посещали семинары и изучали книги на эту тему с целью подчерпнуть новые знания, первыми начать работу с бизнес-процессами и опередить конкурентов. Так произошло и с этой региональной организацией. Руководители приехали из очередной командировки из Москвы, в течение которой узнали про методики и технологии процессного управления и прошли краткое обучение. Они поставили задачу своим сотрудникам описать и оптимизировать бизнес-процессы организации. Сотрудники не проявляли консерватизма и сопротивления по отношению к новым задачам, т. к. руководство отличалось крайней строгостью, и принялись к исполнению порученного.

В результате через полгода почти вся деятельность организации была описана в виде графических моделей процессов. Руководство приняло и оценило результаты на отлично, успокоилось, наградило лучших специалистов. Прошло несколько месяцев, про актуализацию и оптимизацию бизнес-процессов стали постепенно забывать, точное исполнение моделей и регламентов не контролировалось. Разработанная ранее документация начинала устаревать и терять соответствие меняющейся внешней и внутренней среде. Через полгода у руководства организации появились другие приоритеты и о процессном управлении вообще забыли.

К сожалению, это классическая проблема, когда модели разрабатываются ради моделей, а не для практических задач и без системного подхода

. Сами по себе модели бизнес-процессов, пусть даже оптимизированные (TO-BE или 2.0) не должны являться конечной целью. Очень важно на их основе организовать выполнение практических задач: автоматизация процессов и внедрение информационных систем, постоянное обучение и тестирование персонала, создание электронных баз знаний, построение систем внутреннего контроля и управления операционными рисками, расчёт себестоимости процессов и снижение издержек, передача процессов на исполнение в BPM-системы, построение профессиональной системы управления бизнес-процессами (СУБП) в целом и многое другое.

Часть 3

Успешные проекты

Банк «У3.1»

Банк решил выполнить описание и оптимизацию своих бизнес-процессов в децентрализованном формате. В каждом бизнес-процессе назначены ответственные аналитики из подразделения, которое принимает в нём наибольшее участие, или в котором работает владелец бизнес-процесса (ответственный). Аналитики на постоянной основе стали выполнять описание, оптимизацию и актуализацию (поддержку) своего бизнес-процесса, как дополнение к основной (текущей) деятельности. Это занимало при первоначальном описании бизнес-процесса до 50 % от основного рабочего времени, затем при актуализации до 10 % от рабочего времени.

Аналитики в конце каждого дня выделяли 1–2 часа на описание своего бизнес-процесса. За месяц разрабатывали примерно 8 детальных графических моделей в формате «как есть» («as-is» или версия 1.0). При этом 6–7 часов в день сотрудник занимался своей обычной работой, не связанной с бизнес-моделированием.

Таким образом, 20 аналитиков из подразделений параллельно описывали 20 бизнес-процессов. Назначенные аналитики были готовы выделять время, имели высокую квалификацию и активно поддерживали данную деятельность. Если в подразделении большая текучесть кадров и нет специалистов с высокой компьютерной грамотностью, то для них децентрализованный формат будет неэффективен.