90 дней. Простая техника, которая делает маркетинг максимально эффективным

а) руководитель понимает, что мы делаем (на уровне каждой строчки плана «90 дней»);

б) это совпадает с его приоритетами и целями компании на ближайшее время.

Предзащита

Постарайтесь провести предзащиту плана на уровне «минус 1». Если вы будете защищать план перед генеральным директором, то сначала представьте план его заместителю. Так вы сможете потренироваться и благодаря вопросам и замечаниям провести свою защиту, будучи более подготовленными.

Если нет возможности провести предзащиту на уровне «минус 1», то сделайте предзащиту перед своей командой или перед кем-то из своих ключевых сотрудников (или даже супругом/ супругой/коллегой из другой компании-неконкурента). Попросите их быть критичными и задавать больше вопросов. Слушайте себя — пишите заметки, а потом сделайте представление своего плана еще лучше.

Понимаем контекст ситуации

Для защиты очень важно понимать контекст ситуации — на рынке, в компании, а также самочувствие и настроение руководителя.

Рынок может просесть или начать расти — это надо понимать и учитывать в плане. Компания может переживать внутренний кризис (кадровый, финансовый или организационный) — это тоже нужно понимать и тоже нужно учитывать в плане. И наконец, нужно считывать ситуацию и с самим руководителем. Если он в «запаре», лучше дождаться более спокойного времени. Если у него плохое настроение или самочувствие, лучше не рисковать. План «90 дней» важен и для вас, и для руководителя, и для всей компании — обсуждайте его в самых благоприятных условиях (а они бывают всегда — даже в самое сложное время).

И конечно, вы сами должны быть на подъеме — физическом, моральном и ментальном. Выспитесь. Настройтесь. И всё должно пройти замечательно!

Как «продать» готовый план команде

Итак, план готов. Вы сделали черновик плана, утвердили его с руководителем компании (собственником) — теперь пора браться за его выполнение.

Важный момент. До того как вы скажете команде «Старт!», подумайте о том, как будете мотивировать ее членов работать над планом в течение ближайших трех месяцев.

Мотивация — тема непростая, и а) в ней нужно хорошо разобраться, б) уметь правильно ее организовать. Одна только мотивация делится на моральную и материальную; кнутом и пряником; ожидаемую и неожиданную; индивидуальную и командную. А кроме мотиваторов есть стабилизаторы, демотиваторы, причины остаться в компании…

Однажды один из наших клиентов попросил разработать для него эффективную систему мотивации персонала департамента маркетинга (более 30 сотрудников). Мы занимались этим два месяца.

Финальная версия включала в себя более 80 мотиваторов. Я более 10 лет работал директором по маркетингу — но тут удивился сам. Я и представить не мог, что есть столько вариантов «зажечь» маркетеров.

Позвольте поделиться с вами следующими нашими мыслями.

1. Поговорите с каждым

Поговорите отдельно с каждым ключевым вашим сотрудником. Убедитесь, что у него есть стопроцентное понимание задачи, за которую он отвечает. Он должен знать:

• кем, зачем и для чего задача поставлена в план;

• что считается стопроцентным результатом выполнения;

• что с сотрудником/вами/командой маркетинга произойдет, если задача не будет выполнена на 100 % (можно намекнуть на репутационные риски, слабое звено, приближающуюся оценку персонала…);

• что он получит, если задача будет сделана на 100 % (вот тут и пригодится умение мотивировать на 100 %).

Обязательно спросите, есть ли у вашего сотрудника вопросы. Ответьте на них. Скажите спасибо авансом и пожмите руку.

2. Поговорите с командой

Соберите команду — быстро и неформально. Еще раз быстро представьте план. Упомяните, что каждый понимает свой участок работы и свои задачи (вы же поговорили с каждым сотрудником — см. выше). Сообщите, что промежуточные итоги будут подводиться каждые две недели (или в любом удобном для вас режиме). Покажите, что получит команда в случае выполнения плана. Скажите, что ваши «двери всегда открыты» и, если что-то пойдет не так или у кого-то будут вопросы и «затыки», к вам можно и нужно обращаться. Спросите, есть ли вопросы. Ответьте на них. Вот теперь можно стартовать.

3. Стопроцентное понимание

Очень-очень важный пункт. Вы должны понимать на 100 процентов, что означает каждая задача в плане «90 дней». Это должен понимать одинаково с вами исполнитель задачи. Это должны понимать ваша команда и заказчик задачи (если он есть).

Непонимание — прямая дорога к конфликту, некорректному исполнению или полному невыполнению поставленной задачи.

4. Стопроцентная вовлеченность

У вас и вашей команды должна быть стопроцентная вовлеченность в план. Он, как японский икигай, должен по утрам вытаскивать вас из кровати и заставлять выполнять задачу за задачей.