Английский язык. Практический курс для решения бизнес-задач

While the media attacked his policies, Welch remained……… on the job at hand. After visiting a Japanese manufacturing plant in the mid-1970’s he found himself awed by their……. The awe gave way to fear that the Japanese would be a threat, as they tore apart the…… in industry after industry. It was the search for a business safe from the perceived Japanese threat that led Welch to…… RCA for $6.3 billion in 1985.

Welch made GE a people company where ideas flourished and boundaries disappeared. Welch pressed his theory of a «Boundryless» culture in which all levels of the company participated in innovation and………. Ironically, in growing this people culture, he adopted a way of……… his employees that could seem brutal. He ordered all 4,000 managers in the company to make……….. annually. Everyone was to identify the top 20% of…….. to be nurtured and strongly………..; the middle 70% were the strong workers who were the heart and soul of operations; and the remaining 10% were those that either needed to be improved or eliminated.

In his second decade, Welch focused on four basic initiatives: Globalization, Services, Six Sigma, and e-business. During globalization, Welch traveled the world…………. in such countries as China, in Japan, in India, and in Hungary. The services division, meanwhile, grew from $8 billion in 1995 to $19 billion in 2001 under Welch’s……….. The Six Sigma effort, a mathematically grounded program that improves processes, decreases variance, and creates more perfect products while………, was……….. in 1996. Finally, in e-business, Welch came to recognize the enormous impact this technology would have on the company as it allowed GE to expand its markets, find new…………, and make its…………. more global.

Terms:

leadership, customers, payroll, rewarded, CEO, closing deals, reducing costs, acquire, focused, job evaluations, innovations, division, layoffs, cost structure, problem solving, differentiating, launched, suppliers base, market value, staff, efficiency, transformed, legacy

Exercise 5. Translate into English (continued from lesson 3).

Ли Якокка эффективно возродил «Крайслер». В течение трех лет он сократил 33 из 35 вице-президентов. Ему пришлось уменьшить размеры компании, уволив множество рабочих, менеджеров и бо€льшую часть центрального аппарата, при этом устранив несколько уровней управления. Когда дела в компании шли особенно плохо, чтобы показать, что все находятся в одной лодке, Ли Якокка урезал свою зарплату до символического 1 доллара в год, до тех пор пока финансовое положение компании не улучшится.

Ли Якокка изменил принципы работы компании с дилерами, наладив сотрудничество между ними и сбытовиками «Крайслера». Он успешно использовал новаторский маркетинговый прием – продавал автомобили фирмам, сдающим машины напрокат, тем самым обеспечивая себе косвенную рекламу среди клиентов, которые брали их в аренду.

Веря в то, что все производственные операции сводятся к людям, продукту и прибыли, причем на первом месте стоят люди, Якокка сколотил надежную команду единомышленников. Он понимал, что для успеха компании необходимо построить действительно высококачественную машину, установить на нее конкурентоспособную цену и обеспечить хорошее послепродажное обслуживание – только тогда покупатели устремятся в демонстрационные залы.

Ли Яккока разработал и претворил в жизнь «Программу качества», донеся до всех сотрудников, что качество автомобилей теперь является первоочередным приоритетом «Крайслера» и меры по улучшению качества одновременно способствовали повышению производительности труда. Ли Якокка позаимствовал японскую систему «точно в срок» для сокращения издержек производства и уменьшения запасов.

Он рационализировал структуру концерна, продав подразделение по производству танков, единственное подразделение концерна, которое генерировало прибыль, поскольку считал необходимым сфокусироваться на производстве профильной для «Крайслера» продукции и поскольку компании срочно были нужны наличные для расчетов с поставщиками.

Ли Якокка добился активного участия рекламного агентства «Кенион энд Экхард» в создании новых моделей автомобилей и подписал с ним пятилетний контракт вместо стандартных краткосрочных контрактов, распространенных в автомобильной промышленности. Агентство разработало отличный маркетинговый прием – гарантийный возврат денег за купленный автомобиль после 30 дней пользования, если он по какой-то причине не понравится покупателю.