Антихрупкость в IT

Ещё один абзац, пока вы думаете над формулировкой. Предлагаю вам собрать коллег и вместе попробовать сформулировать идею. Попробуйте записать несколько вариантов. Если у вас получится коротко и ясно записать идею, то можете считать, что вы готовы сделать Impact Map IT-продукта почти любой сложности.

Я надеюсь, что к этому моменту вы сформулировали минимум один вариант идеи, которая помогла гончару. На рис. 11 я приведу свой вариант, который кажется мне достаточно хорошим.

Рис. 11. Появление новой гипотезы у гончара

Когда гончар разочаровался в разговорах и угрозах (первые две гипотезы не сработали), ему пришлось искать идею, которая бы на самом деле воздействовала на мальчишек. Он понял, что бить горшки для них – это весело и забавно, поэтому нацелился на основу их мотивации. Он превратил весёлое хобби в работу, а потом перестал за неё платить.

Моя формулировка идеи звучит так: «Превратить хобби мальчишек в работу, а потом перестать за неё платить, чтобы убить их мотивацию». Здесь описано, что хочет сделать гончар и на чем основывается его надежда на достижение результата. Он надеется сильно снизить мотивацию мальчишек бить его горшки. Похоже, что он отличный психолог!

Почему так сложно сформулировать идею?

При создании IT-продукта нам тоже нужно понимать внутреннее устройство мотивации пользователей, чтобы воздействовать на ключевые точки. Нам нужно понимать взаимосвязи внутри нашей системы, во внешних системах и их пересечении. По сути, формулируя идеи или гипотезы, мы работаем как профессиональные инженеры, которые из всего многообразия вариантов действий, умеют выбрать наиболее эффективное решение, основываясь на ограничениях и принципах работы системы.

Из практики я вижу, что формулировка идей даётся очень тяжело. Почему так происходит? Мне на ум приходит аналогия с решением прямых и косвенных задач. Оказывается, дошкольники довольно легко могут решить прямые задачи типа: На ветке было три птицы, прилетело ещё шесть птиц. Сколько стало птиц на ветке? Дети отвечают: девять. Если эту же задачу с этими же цифрами сделать косвенной, то есть проблемно-ориентированной, то дети теряются: С ветки улетело три птицы, осталось шесть птиц. Сколько птиц изначально было на ветке?

Во второй задаче нужно как бы задом наперёд взглянуть на ситуацию. У взрослых с описанием идей возникает такая же проблема: они хорошо пишут прямые задачи (Deliverable), но им тяжело даются косвенные/проблемные сценарии (Impact).

Рекомендую тренироваться в описании идей на простых жизненных сценариях и в повседневной жизни. Это очень помогает на реальной сессии Impact Map, когда нужно сформулировать идею достижения цели в сложном IT-продукте.

Глава 4. Пять самых важных составляющих процесса выпуска успешных продуктов

Практический подход к созданию IT-продуктов, которые достигают бизнес-целей

Опыт показывает, что нельзя просто взять и описать большой продукт в ТЗ, а потом реализовать его по описанию. Жизнь всегда оказывается шире, чем наше представление о ней. С другой стороны, эмпирический подход отражает постоянное углубление нашего понимания предметной области, бизнеса заказчика и изменений на рынке по мере создания и совершенствования продукта.

Нам посчастливилось создать успешные продукты, которые приносят прибыль заказчикам. Причём в самых разных областях: медицина, наружная реклама, госзакупки, налоги, логистика.

Я хочу рассказать про процесс создания таких продуктов и показать, что за магия приводит нашего заказчика к успеху. Не претендую на знание о самом совершенном процессе, который решает все проблемы, но конкретно этот подход работает, поэтому делюсь. После описания процесса мы возьмём реальный пример проекта, который прошёл по такому процессу.

Иногда я буду писать «проект», а иногда «продукт». Для себя мы не разделяем два этих понятия. В книге «Бережливое производство программного обеспечения. От идеи до прибыли»[20] есть интересная мысль о том, что любой проект можно рассматривать как продукт, поэтому при разработке ПО мы используем подходы по созданию продуктов.

Общий взгляд на процесс

Разработка ПО – это процесс создания знания. В начале работы неопределённость очень высока. Заказчик витает в облаках со своей идеей, разработчики неглубоко знают предметную область.

Мы много экспериментировали с разными методологиями – от жёстких до гибких, от Agile до Lean – и пришли вот к процессу, описанному на рис. 12.

Рис. 12. Схема работы со всеми инструментами и обратной связью

Вся работа должна быть визуализирована: от процесса и целей до мелких пожеланий и требований. Мы исходим из простого принципа: «You cannot improve what you cannot see».