Аудит продаж. Практическая инструкция для девелопера

Чтобы менеджеры работали на максимуме возможностей, они должны быть обучены, контролируемы и замотивированы.

Об обучении и контроле мы уже поговорили, теперь давайте разберемся – как определить, что менеджеры замотивированы? Как понять, что система мотивации работает? Какой она должна быть, чтобы стимулировать менеджеров продавать? Должна ли отличаться мотивация у специалистов фронт- и бэк-офисов?

Существуют разные мотиваторы, которые должны «работать» для сотрудника отдела продаж. Это результат, похвала, азарт, интерес, ответственность и ряд других. Но прежде всего – менеджер должен стремиться заработать! Если его не интересует заработок, то он не тот продавец, который нам нужен. В то же время его заработок должен быть прямо пропорционален результатам. Замотивированный менеджер стремится от каждого лида добиться результата – сделки, чтобы получить премию.

Эффективная система мотивации

Рабочей система мотивации считается в том случае, если она проста, прозрачна, связана с достижением целей и не имеет ограничителей. О чем мы? В любой момент менеджер должен иметь возможность самостоятельно, без сложных программ, формул и расчетов сосчитать, сколько денег ему полагается. Для этого каждый продавец должен знать, сколько и за что он может заработать. Если формат «сколько» может быть различным и существовать как в виде фиксированной «стоимости сделки», так и в выплате процента от выручки или привлеченных денежных средств, то «за что» менеджер получает деньги может быть только в одном значении – за подписанный договор. Заключил сделку – посчитал, сколько заработал, заключил следующую – приплюсовал еще часть премии к своему окладу.

Должны ли мы платить менеджеру за каждую сделку? – Да!

Должны ли мы устанавливать план и минимальный порог, по достижении которого менеджер получит бонус? – Тоже да!

Самая главная задача менеджера – выполнить план продаж. Если мы просто будем оплачивать факт сделки, у него, конечно, появится стремление заработать больше, заключив максимально возможное количество договоров, но при этом он не будет замотивирован достичь цели компании – выполнить план продаж, который позволит строить недвижимость необходимыми темпами, реализовывать проекты в полном объеме и своевременно выплачивать заработную плату.

В екатеринбургской строительной компании менеджеры не знают, что план продаж им выставляют по двум показателям. Причем на один они могут повлиять, а на второй нет. В результате продавцы работают, как могут и как позволяет им совесть, потому что стимула работать больше, лучше, эффективнее нет. Они не понимают, сколько им заплатят и за что. Это серьезная проблема компании.

Премия для продавцов не должна иметь верхнего ограничения. Если в вашей системе мотивации прописаны допустимые объемы премирования и установлен верхний порог, знайте: она не работает. Зачем менеджеру старательно продавать, если он всегда сможет заработать не больше оговоренной суммы? Зачем стремиться провести сделку в конце месяца, а не переносить ее на следующий, если план уже выполнил, а за эту сверхплановую сделку ничего не получит? Правильно, незачем. Именно поэтому менеджеры должны иметь неограниченную возможность заработать.

Важный момент – периодичность мотивации. Запомните: отдел продаж должен получать премию после каждого месяца работы. Квартальные и уж тем более годовые системы мотивации не годятся для тех категорий специалистов, которые приносят деньги и видят, как от их действий увеличиваются обороты компании и пополняются счета. Поскольку отдел продаж состоит из фронт-офиса и бэк-офиса, важно проверить, что вы платите ежемесячную премию (тем, кто ее заработал) всем сотрудникам офиса продаж. Да, специалисты бэк-офиса не влияют напрямую на результаты продаж, но они часть команды отдела продаж, поэтому должны чувствовать себя едиными и в системе поощрения их заслуг.

Различие систем мотивации для специалистов фронт- и бэк-офисов