Авторитет руководителя. Как быть тем, кто, а не тем, кого

Здесь очень важно выбрать правильный формат коммуникаций. Не строить из себя строгого начальника, а встать на позицию равного, но не переходя границы, как делают многие руководители в надежде стать своим среди сотрудников. Рабочие отношения должны быть равными по уровню доверия, по общим принципам, по готовности приложить максимум усилий для развития бизнеса и персональных компетенций сотрудника. Должны сохраняться принципы субординации. То есть вместе пить коньяк и обсуждать секретаршу в рабочее время – не самый хороший вариант.

Конечно, есть слабая надежда, что, приходя в команды, где большинство сотрудников сейчас составляют представители поколений X и Y, «зеты» адаптируются и немного изменят привычки и принципы. Но не факт. Наступает их эпоха, их мир, и править этим миром они будут по своим правилам.

6.5. Изучайте гибкие методы управления

Я уже рассказывал вам о философии Agile – наборе гибких подходов для создания новых продуктов и управления процессами, компаниями, проектами, людьми. Большинство agile-подходов появились в IT-сфере и там же когда-то прекратят существовать, ведь заточены они исключительно под создание нового ПО. Самые известные методы, давно вышедшие в большой мир, – Kanban и Scrum. Коротко расскажу о них, чтобы рассеять туман, обычно сгущающийся в головах при упоминании этих терминов.

Scrum – инструмент для создания новых продуктов в комплексных средах. Помните про «Теорию запутанности Cynefin»? В комплексной среде много неизвестных условий, сложны взаимосвязи между событиями. Чаще всего никто еще не создавал продукт с точно такими же характеристиками. А вам необходимо. Классические методы управления проектами здесь не работают. Зато работает Scrum.

Вся работа в Scrum разделена на короткие временные отрезки – «спринты», продолжительностью от одной до четырех недель. На каждый «спринт» команда выбирает себе объем работ, реально выполнимый за такой срок. Объем работ им обеспечивает специальный член команды – Владелец продукта. Он постоянно общается с Заказчиком и переводит все его желания на язык технического задания для разработчиков. Задания размещаются на специальных карточках. Их команда и берет в работу. Приоритет отдается самым важным.

В конце каждого «спринта» команда демонстрирует результаты своей работы всем заинтересованным лицам – коллегам, заказчикам, руководителю компании. Получает от них обратную связь и в соответствии с ней корректирует работу над продуктом.

В Scrum-команде работает от трех до десяти человек. Если их больше, создается несколько команд. И самое важное – внутри scrum-команды нет руководителей. Фантастика? Нет, реальность. Команда сама определяет объем работы, выполняет ее и несет ответственность за результат. Вместо руководителя у команды есть Scrum-мастер, «лидер-слуга», помогающий команде быть самоорганизованной и эффективной.

Пример? Пожалуйста!

Уже больше двух лет я сопровождаю проект по созданию программы управленческого учета в одной компании из Новокузнецка. В 2019 году меня пригласил ее руководитель для проведения тренинга по Scrum. Он самостоятельно изучил инструмент и осознал, что Scrum может стать его сильным конкурентным преимуществом.

Тренинг провел, сотрудники с новой технологией познакомились. А через год от компании поступил запрос на сопровождение проекта. Исходные данные не обнадеживали:

– в компании нет программы управленческого учета;

– много данных заполняется в таблицах Excel, потом переносится в 1С, в результате появляются ошибки. На их выявление тратится очень много времени;

– разные отделы, отвечающие за корректность данных, перекладывают вину за несостыковки друг на друга;

– за шесть предыдущих месяцев работа по созданию программы управленческого учета не принесла никаких результатов.

Вот с такими исходными параметрами мы начали работу.