Автосервис. Производство и менеджмент: Практическое пособие

Фрактальность. Одним из результатов моделирования бизнес-процессов является корректировка структуры предприятия. На европейских предприятиях при делегировании ответственности и определении оптимального размера структурной единицы, которую можно наделить полной самостоятельностью и полной ответственностью за выполнение части бизнес-процесса, исходят из принципа “чем меньше подразделение, тем лучше”. Предприятия, состоящее из мелких самоорганизующихся команд, называют “фрактальным” [22] . На таких предприятиях централизованные контроль и планирование сведены до минимума. Фрактальность придает компаниям способность к самоорганизации.

Принципы построения фрактального предприятия с успехом реализованы “Фольксвагеном” на приобретенной им “Шкоде”, а по последним сообщениям, будут использоваться и “Фордом”.

Но на пути к превращению во фрактальное предприятие любой компании предстоит пройти через несколько “революций”, создать мощные информационные ресурсы и аналитические системы.

Эффективность “фрактальным предприятиям” за рубежом обеспечивает способность всех членов команды к самоорганизации, самодисциплине и самоконтролю. Эта способность основана на трудовой морали и этике, выработанной в экономически развитых странах в течение многих десятилетий существования там цивилизованного бизнеса. Так что “фрактальные предприятия” при российском менталитете, вероятно, будут приживаться медленно. Хотя автодилерский бизнес весьма эффективно делится на фракции: “торговля машинами” – “сервис” – “торговля запчастями”.

Бюджетирование [23] . Бюджетирование, с 60-х гг. применяемое в развитых странах, становится популярным и у российских предприятий. Этим термином называют финансовое планирование деятельности каждого подразделения предприятия: отдела продаж машин, сервиса, отдела торговли запчастями, маркетинга, производства, инвестиций и др.

Менеджер каждого подразделения не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения. В результате руководители всех уровней ощущают реальную связь с финансами предприятия.

Применение бюджетирования меняет стиль управления бизнесом – вместо поспешного решения неожиданно возникающих проблем руководители подразделений еще на этапе составления бюджетов начинают думать о возможных осложнениях и мерах по их предупреждению или преодолению.

Важным принципом бюджетирования является гибкость бюджетов: они являются руководством к действию, средством повышения качества управленческих решений. Однако в практике некоторых российских предприятий бюджет отождествляют со сметой расходов и руководители подразделений стараются выбить как можно больше ресурсов, не считаясь с интересами предприятия.

При правильном подходе, работа с бюджетами только начинается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений. При помощи сценарного анализа менеджеры стараются прогнозировать, как будут меняться затраты, прибыль, потребность в финансировании в зависимости от управленческих решений и условий внешней среды. В результате создается финансовая модель деятельности предприятия, которая при необходимости позволяет корректировать параметры бюджета.

В бюджетировании есть определенные правила:

при составлении бюджета предприятие должно стремиться максимизировать прибыль, причем в долгосрочной перспективе (это не нравится не только нашим руководителям, но даже собственникам, так как понятие прибыли у них связано не с эффективностью работы компании, а с величиной налога на прибыль);

бюджет предприятия начинают составлять не с производственного плана, а с бюджета продаж.

Составленный бюджет оценивают с точки зрения достижимости или выгодности. Бюджет ценен для менеджмента лишь в случае, если есть возможность сравнить его с фактическими данными по продажам, прямым и косвенным затратам и проанализировать отклонения.

Анализ отклонений связан с ответственностью менеджеров и его имеет смысл проводить, если его результаты влияют на конкретные решения руководителей.

Проблема в работе финансовых директоров – неадекватность финансовой информации о состоянии предприятия. Бухучет – это средство лишь для расчета налогов, а вовсе не для отражения реального финансового состояния предприятия. Реальное состояние показывает только финансовый анализ. Попытки увязать принципы подготовки бюджета с существующими нормативами бухучета бессмысленны: бюджет при таком подходе получится лишь прогнозом налогов.

Если есть намерение вводить бюджетирование, необходимо привести учетную политику в соответствие с принципами, на основе которых строится бюджет.

Моделирование бизнес-процессов. Поскольку смысл управления – в синхронизации множества бизнес-процессов, проблема заключается в том, каким способом это делать. Стандартный подход предполагает, что предприятие действует в унифицированной среде. Эффективность этого подхода – в экономии при тиражирования управленческих решений (делай, как другие).