Автосервис. Управление рисками: Практическое пособие

Неудачи многих руководителей объясняются несоблюдением «закона необходимого разнообразия», согласно которому: «Управляющая система должна иметь еще большее разнообразие, чем управляемая ». Средний и крупный автосервис – сложные системы, вот почему пытающиеся авторитарно управлять ими в одиночку владельцы или директора обречены на неудачи, если не владеют современными методами управления. Не вкладывая средств и знаний, не следует ожидать прибыли.

Главные потери при управления производством в СТО – потери времени:

♦ на простои из-за неудовлетворительного распределения заказов;

♦ на устранение непредвиденных сложностей;

♦ на согласование ремонта не обнаруженных диагностикой неисправностей,

♦ на ожидание запчастей, материалов;

♦ на ожидание опаздывающих сотрудников;

♦ на ожидание опаздывающих клиентов;

♦ на перекуры и болтовню;

♦ на ожидание разрешительных подписей директора;

♦ на блуждания специалистов по цеху в поисках инструмента, материалов, бригадира, техдокументации.

По этим причинам коэффициент использования рабочего времени редко превышает 50–60 %, автомобили задерживаются на постах дольше расчетного времени, срываются графики сервиса по иным заказам. Не управляя временем, менеджеры не управляют ничем.

Второй проблемой можно считать отсутствие системного подхода к обеспечению кадрами, их обучению и карьерному росту.

Третья проблема – создание сообщества постоянных клиентов. Именно сейчас необходимо привязывать клиентов для пожизненного обслуживания. Только характерная культура обслуживания запоминается клиентами и не может быть скопирована конкурентами.

Некоторые сервисы не хотят работать по западному. В Европе работают честно. При случае слегка завышают чек, но без «перебора». На востоке хитрят со страшной силой, но богаче от этого не становятся.

Четвертая проблема – неоптимальные режимы труда. Известно, что активность человека и даже сон определяются 1,5-часовым ритмом – 45 минут активная фаза и 45 минут пассивная. В работе человеку необходим короткий перерыв между 1,5 часовыми периодами. В результате из 7-часового рабочего дня лишь 6 часов могут быть реально рабочими – 85 %). На заводах недаром работают по такой схеме: наука и практика давно доказали неэффективность труда при рабочем дне свыше 7 часов.

При рабочем дне в 12–14 часов появляется утомляемость, требующая более длительных перерывов. В результате реальное время, когда человек в состоянии работать производительно, а не подметать, убираться и т. п., сокращается до примерно 60–70 %. Сложившаяся в России практика организации 12-часовой работы бригад в автосервисах препятствует повышению эффективности использования рабочего времени. В других странах смены в автосервисах обычной продолжительности, а редкая переработка, при необходимости, оплачивается по двойным тарифам.

Пятая проблема – демотивация сотрудников, неэффективно стимулирующие схемы оплаты труда, отсутствие системного подхода к этим вопросам.

Шестая проблема – бессистемная загрузка мощностей вследствие отсутствия организации и группировки работ.