Банк 4.0: Новая финансовая реальность

По большому счету, самый значительный сдвиг в банкинге состоит в том, что «сегодня банк – это не то, куда вы ходите, а то, что вы делаете». Если вы представитель поколения Y, скорее всего, вы уже проводите большую часть банковских операций онлайн или с помощью мобильного телефона. Если вам нет тридцати, вы, вероятно, стараетесь как можно реже бывать в отделении банка. Прошлогоднее исследование PwC описывает эту тенденцию как новую, преобладающую модель поведения, которую авторы назвали омницифровой: клиенты основную часть банковских операций проводят через различные цифровые каналы.

Несмотря на наличие некоторых демографических особенностей, в целом тенденция очевидна. Поскольку большая часть операционных расходов традиционных розничных банков приходится на содержание физических каналов дистрибуции, игроки-старожилы склонны сокращать инвестиции в цифровое направление – как из опасений каннибализации существующего бизнеса, так и из чисто финансовых соображений. Альтернативные банки, принципиально отвергающие дистрибуцию через отделения, сегодня могут обладать меньшей долей рынка, однако имеют возможность наращивать потенциал, направляя сэкономленные за счет отсутствия сети средства на исследования и разработку новых сервисов.

То же исследование PwC показало: только 25 % клиентов говорят, что не обратятся в банк, не имеющий физических отделений. Таким образом, 75 % клиентов готовы сотрудничать с «банком» без отделений. Очевидно, что, хотя отделения просуществуют еще много десятков лет, их наличие уже не является принципиальным условием банковской деятельности.

Основные техники выживания

Средняя продолжительность жизни компании из списка S&P 500 сократилась с 67 лет в 1920-х годах до менее чем 15 лет в наши дни.

Ричард Фостер, специальный советник президента по инновациям в здравоохранении, Йельский университет

Итак, всякому внимательному человеку вполне очевидно, что «подрывные» процессы меняют ландшафт отрасли банковских и финансовых услуг не менее радикально, чем других областей. Банки разного типа сталкиваются с разными последствиями, однако признаки разрушительных перемен видны повсюду. В 1984 году в США был 17 401 местный банк, в 2017 году – всего 5278 банков[233]. Однако крупнейшие американские банки за тот же период существенно нарастили активы: операции финансирования на сумму 31 трлн долларов стали частью так называемой теневой банковской системы[234] (включая финтех-сектор), что более чем в три раза превышает объем кредитов, выдаваемых банками США. Данные Европейского центрального банка показывают, что количество кредитных организаций в ЕС уже снижается (7110 в 2015 году против 8237 в 2010 году), и в будущем процесс консолидации продолжится[235]. В Индии объявлено о планах примерно вполовину сократить количество банков государственного сектора. В странах Персидского залива и Китае также прогнозируется значительная консолидация банков. В Китае, Японии и Корее давление на небольшие региональные банки особенно ощутимо в условиях подъема технологических конкурентов.

Пусть это покажется тривиальным, но первое, что нужно сделать в ответ на наблюдаемые изменения, – перестроить способ мышления организаций и их руководителей. В эпоху разрушительных перемен, когда развитие технологий постоянно набирает обороты, адаптация к изменениям становится средством выживания. Некоторые организации заявляют, что, определив направление этих изменений, смогут быстро развернуть у себя инновации, внедренные финтех-лидерами.

Как отметил Рон Шевлин в замечательном посте «Ошибка имитатора» («The Fast Follower Fallacy»)[236], если в период дестабилизации отрасли вы собираетесь сидеть в ожидании возможности повторить за другими, то неизбежно потеряете часть рынка. Рон указывает, что имитатор – не более чем игрок, совершающий ход последним, особенно с учетом скорости адаптации к изменениям, которую демонстрируют игроки-первопроходцы. Данная позиция подкрепляется разными аргументами, и самый важный состоит в том, что невысокий технологический уровень традиционных игроков обрекает их на отставание: к моменту, когда новшество станет популярным, имитатор уже на два-три года отстанет от того, кто его внедрил, и будет вынужден потратить еще пару лет на «погоню». А это примерно половина всего времени, которое осталось у банков на смену курса. Если на относительно коротком временном промежутке вы два-три раза сталкиваетесь со значимыми «подрывными» технологиями, ваше будущее как традиционного игрока, очевидно, в опасности.

Рисунок 4. Проблема стратегии имитатора в отрасли, проходящей этап разрушительных изменений (изображение предоставлено Marketoonist.com)