Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ

3. Недостаточная или неправильная оценка уровня корпоративной культуры. Для наиболее успешного выполнения перепроектированных бизнес-процессов персонал компании должен быть настроенным на успешную работу. При этом просто определить новый процесс будет недостаточно, нужно, чтобы менеджерами была сформирована и претворена в жизнь новая система корпоративных ценностей. В задачи менеджеров входит забота как о происходящем на рабочих местах исполнителей, так и о том, что происходит в их сознании. Например, в компании «Ford» после проведения реинжиниринга способов расчетов с поставщиками стала очевидной потребность в изменении отношения персонала компании к поставщикам. Последних теперь следовало воспринимать как партеров, занятых в данном бизнес-процессе компаний, а не как конкурентов. Изменить мнение и позиции исполнителей трудно, так как нельзя ограничиться только одними призывами к ним. Нужна новая система управления, способствующая выработке новых корпоративных ценностей, и, соответственно, вознаграждение за их поддержание. Менеджеры должны действовать в ее рамках, не только произносить пламенные речи о необходимости и пользе пропагандируемых ценностей, но и самим их исповедовать.

Встречаются случаи, когда существующие в корпорации культура и принципы управления не позволяют даже начать реинжиниринг. К примеру, если принятие решений основано на консенсусе, то в данном случае персонал компании может расценить принцип проведения реинжиниринга «от верхов к низам» (от топ-менеджеров к менеджерам низших уровней), т. е. как оскорбляющий чувства. Будет нарушен демократический принцип управления. Для таких компаний связанные с реинжинирингом преобразования кажутся очень рискованными.

4. Непоследовательность освоения нововведений – преждевременное завершение реинжиниринга, ограничение рамок самой постановки задачи. Достижение успешных результатов возможно только благодаря большим амбициям руководства организации. В данном случае не исключена такая ситуация: один из менеджеров уверен, что синица в руках лучше, нежели журавль в небе, поэтому он обещает повысить эффективность работы на 10–20 %, не прибегая к большим затратам и кардинальным перестройкам, свойственным реинжинирингу. Выбор делается в пользу усовершенствования (т. е. более легкого пути решения задачи), так как он более соблазнителен. Практика же доказывает, что легкость эта только видимая, поскольку существующий процесс нагромождения усовершенствований лишь усложняет и делает его (процесс) менее понятным.

Мировой опыт доказывает, что с появлением первых трудностей при проведении реинжиниринга большинство компаний от него отказывается. Но наряду с ними существуют компании, которые при первых же достижениях успеха деятельности по реинжинирингу сворачивают его. Такой отказ объясняется так: после начального успеха компания возвращается к более привычному для себя методу ведения бизнеса, так как несогласие становится предлогом этого возврата.

Реинжиниринг также будет неэффективен в случае, когда область задач поставлена узко. Начать его лучше с определения целей и задач (а не способов их достижения), которых требуется достичь. Пример: встречается ситуация, когда компания решает, какой из бизнес-процессов ей нужно перестроить. Но при начальной стадии проведения реинжиниринга рассматривается лишь какой-либо отдельный фрагмент, а не весь процесс в целом. В этом случае очевидно, что в компании существуют организационные рамки, не позволяющие целиком охватить весь процесс. Здесь важно помнить, что реинжиниринг решает задачи не укрепления, а разрушения существующих организационных границ.

5. Отсутствие рациональности распределения задач по освоению инноваций. К этому определению относят попытки осуществления реинжиниринга «снизу вверх», которые успешно не могут быть завершены по следующим причинам:

1) менеджеры среднего и низшего звена не обладают широтой тех взглядов на функционирование компании в целом, которые необходимы для проведения процедуры реинжиниринга, так как в их обязанности входит выполнение функций в своем подразделении. Менеджеры могут в полной мере увидеть лишь узкие проблемы собственных подразделений, а распознать слабые стороны всей целостности процесса организации им сложно. Поэтому менеджеры этих уровней занимаются частичной реализацией улучшений, а не реинжинирингом;