Беседы об АСУ

Для оценки деятельности предприятия вводится ряд показателей, о которых уже говорилось. Допустим, что есть показатель работы предприятия, назовем его П, который характеризует все показатели. Система планирования в этом случае может быть построена очень просто. Пусть в текущем году предприятие достигло показателя П; на следующий год ему задается план, скажем, П + 8 % П, если намечаемый прирост производства отрасли равен 8 процентам. Такой подход к планированию называется «планированием от достигнутого».

Чтобы заставить предприятие достичь этой цели, планирование подкрепляется системой материального стимулирования. За выполнение П + 8 % П предприятию платится премия, а за каждый процент перевыполнения плана — дополнительная премия. Под премией подразумеваются отчисления в фонды материального поощрения, на социально-культурные мероприятия и прочие «пряники», а за невыполнение, естественно, «кнут», то есть, во-первых, никакой премии, во-вторых, всякие административные неприятности: выговоры, увольнения и освобождение от должности.

А нельзя ли обойтись без административных мер? Ведь все просто: выполнил и перевыполнил план — получай премию, не выполнил — нет премии!

На самом деле все сложнее. Чтобы предприятие получило максимальную премию (а в этом кровно заинтересовано каждое предприятие), ему надо из года в год перевыполнять план, то есть увеличивать объем производства не на плановые 8 процентов, а, допустим, на 10, и в результате за пятилетку выйти на уровень производства, значительно превышающий запланированный.

Однако не исключено, что найдется изворотливый и недобросовестный директор, который захочет получить за пятилетку еще большую премию. Обязательно ли для этого организовать еще более напряженную работу? Ничуть не бывало. Ему достаточно на первом году допустить срыв плана, не получить за это премии, но зато в последующие годы легко добиваться перевыполнения плана даже на 15 процентов вместо запланированных 8, и за пять лет получить «пряников» больше, чем соседнее предприятие-труженик. Правда, в конце пятилетки завод не выйдет на установленный директивами уровень производства. Но что такому руководителю до этого!

Ясно, что в подобных случаях без административных санкций, которые должны подкреплять материально-пряничную систему стимулирования, не обойтись.

Описанный упрощенный пример не претендует на то, чтобы описать всю сложную систему взаимоотношений между министерством и предприятием. Он лишь иллюстрирует то, как нелегко эту систему правильно построить и сколь много там можно встретить подводных камней.

Интересно, что, когда этот пример был изложен слушателями курсов повышения квалификации работников управления, они ничуть не были поражены… «Подумаешь, удивил! — говорили они. — Сколько еще встречается директоров, которые, приходя на предприятие, в первый год стараются „завалить“ дела как можно сильнее, кивая, естественно, на плохое старое руководство, зато потом какой простор для улучшения!»

Итак, согласование критериев отрасли и предприятия дело непростое. Ну а уровнем пониже, предприятия с цехом?

Их отношения строятся на основе системы внутризаводского стимулирования, которая разрабатывается самим предприятием.

Естественно, что собственная цель цеха также предельно проста — максимум премии. Следовательно, предприятие должно назначить цеху такой критерий работы, чтобы он старался работать как можно лучше, напряженнее и за это получать больше премии. Что же ему задается предприятием?

Обычно цеху задается месячная производственная программа. В ней указывается, во-первых, перечень деталей, которые надо изготовить, с указанием их количества (план по номенклатуре); во-вторых, план повышения производительности труда, которая характеризуется объемом выполненной работы в нормо-часах (о них уже говорилось).

Стимулировать только один показатель — это плохо. Пусть план цеха по номенклатуре 100 гаек и 100 винтов, а объем 1000 нормо-часов. Наилучший вариант, если цех за месяц сделает примерно 105 гаек и 105 винтов в объеме 1100 нормо-часов. Но допустим, что премию назначили только за перевыполнение объема. Тогда цех может сделать 220 гаек и ни одного винта, если гайки делать проще. План по объему при этом будет выполнен на 110 процентов, премию цех получит неплохую, а заводу от такой работы один вред, поскольку и винтов нет, и лишние гайки будут лежать мертвым грузом.

Если же премию назначать лишь за строгое выполнение плана по номенклатуре, то цех в лучшем случае выпустит 100 гаек и 100 винтов. Как его заставить сделать хоть на одно изделие больше? Кроме того, могут возникнуть казуистические вопросы, вроде — платить ли премию, если цех сделал 99 гаек и 101 винт?

Следовательно, работу цеха необходимо стимулировать по обоим показателям. Но как?