Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц

Глубокоуважаемый Валентин Сергеевич!

Я провел анализ пилотного проекта для компании «Центрэнерго». Расчеты показывают, что один только этот сравнительно небольшой пилотный проект может принести нам $2 млн. Перспективы выглядят очень интересно. Предлагаю начать переговоры с руководством «Центрэнерго».

С уважением, Юрий Ищенко, менеджер по развитию продуктов

Что не так в этом примере? Прежде всего то, что менеджер, воодушевленный перспективами своей идеи, неумышленно (а может, и нарочно) ничего не сообщает руководителю о затратах и рисках, связанных с пилотным проектом. Нарисованная им картина является радужной, безоблачной. Такая односторонняя информация провоцирует принятие необдуманных решений.

Разговор о цене вопроса и отдаче, выгоде от решения всегда будет неполным, если рассматривается лишь одна сторона – цена или выгода. Он будет неполон и в том случае, если не сравнивать цену и выгоду возможного решения с ценой и выгодой бездействия. (Под бездействием я понимаю варианты «оставить как есть», «ничего не менять», «все делать как раньше».)

Это сравнение можно представить так:

В тех ситуациях, когда возможны несколько альтернативных вариантов решений, первые лица хотят также сопоставить их по цене и выгодам друг с другом, а не только с вариантом «ничего не менять».

Отчет, показывающий обе стороны медали

Глубокоуважаемый Валентин Сергеевич!

Я провел анализ пилотного проекта для компании «Центрэнерго». Проект займет 3 недели и принесет компании $2 млн. Вместе с тем себестоимость проекта составит $1,95 млн. Таким образом, проект балансирует на грани рентабельности.

При этом мы отвлечем то же оборудование и персонал, которые у нас заняты на производстве стандартных изделий. Если мы в течение этого времени будем продолжать выпуск стандартных изделий, компания заработает не $2 млн, а $2,3 млн.

Если Вы не возражаете, я обдумаю и в течение недели предложу Вам на рассмотрение подход к снижению себестоимости пилотного проекта.

С уважением, Юрий Ищенко, менеджер по развитию продуктов

Не манипулируйте, пряча одну из сторон реальности, – в долгосрочной перспективе это не окупается.

Допустим на минуту, что вы показали руководителю только выгоды, предложили несбалансированный вариант решения – и руководитель его одобрил. В результате окажется, что вы не подумали или умолчали о существенных затратах, вложениях или рисках. Доверие первого лица к вашим следующим предложениям и к вам лично будет подорвано. Вы попадете в категорию Рядовых – тех, кому нельзя доверять серьезные вопросы. Или, что еще хуже, вас сочтут Хитрованом – человеком нелояльным, преследующим свои цели и не думающим о благе организации.

То же самое касается злоупотребления «проблематизацией». Избегайте нагнетать панику, «кошмарить», описывать мнимые ужасы текущей ситуации. Не нужно кричать о необходимости «все срочно менять», если вы не в состоянии представить убедительные доказательства и показать альтернативы в сравнении.

Помогайте первым лицам увидеть обе стороны медали и принять взвешенное решение.

Ваша выжимка этой главы: ___________________

Будьте конкретны: опирайтесь на цифры, факты, бенчмарки

Показать цену и выгоду решения проще всего с помощью цифр, фактов, примеров. Но это не единственный довод в пользу конкретности.

Первые лица критичны. Конкретность – одно из главных условий для возникновения у них доверия к выводам и рекомендациям автора документа.

Для принятия решений им нужна точная, конкретная информация.

Многим из нас свойственны три «греха», препятствующих конкретности: оценочные суждения, обобщения и упущения.

Отчет, основанный на оценочных суждениях

Холдинг «С-Вента» недавно приобрел производственное предприятие. Руководитель программы интеграции пишет совету директоров письмо о состоянии дел на этом предприятии. Цель автора – получить согласие с выводами. Вот фрагмент письма: