Безжалостный менеджмент. Реальные законы управления персоналом

Как уже говорилось, важным инструментом мотивации является бонус за командную работу. Установите такое поощрение за выполнение плана отдела. Допустим, план каждого менеджера – 300 000 рублей. В отделе четыре менеджера. Если они все выполнят план, объем продаж составит 1 200 000 рублей. Установите командный план немного меньше этой суммы (с поправкой на непредвиденные обстоятельства), например 1 100 000 рублей.

Если отдел осуществит этот план, сотрудники получают дополнительный бонус в размере 5 % от совокупного объема продаж, которые делятся между всеми менеджерами пропорционально их вкладу в выполнение задания. Какой процент от общего плана сделал, такой процент от суммы коллективного бонуса получил.

Если командный план не будет выполнен, этот бонус не выплачивается вовсе. Таков главный принцип: тянем весь отдел. Мы держим вверху пряник, который заставляет весь персонал подразделения стремиться достичь этой высоты, подталкивая друг друга.

Мотивационная доска

В отделе продаж это критически важный инструмент. Без нее люди работают намного хуже. При наличии мотивационной доски менеджеры соревнуются, выполняют свои обязанности с полной отдачей.

Мы рисуем на доске прямую (месяц) и разбиваем ее на четыре части (недели). Так, например, менеджеру по продажам на месяц установлен план 300 000 рублей. Если сотрудник предоставлен сам себе, будет ли он равномерно работать в течение месяца? Конечно, нет.

В начале месяца он получил зарплату за прошлый период. Он ее тратит: пьет пиво с друзьями, покупает для себя гаджеты или одежду. Иными словами, наслаждается жизнью. До конца месяца, когда будут проверять выполнение плана, еще далеко. Человеку не хочется работать. Он умом понимает, что надо это делать, но заставить себя не может.

Чтобы этого избежать, создаем систему еженедельных сессий. План 300 000 рублей разбиваем на периоды. План на две недели составляет 150 000 рублей, на период от начала месяца до 25-го числа – 250 000 рублей.

Сумму командного бонуса мы также разбиваем на несколько частей. Предположим, он составляет 50 000 рублей. Первая часть (1/3) выплачивается, если к 15-му числу выполнен промежуточный план. Вторая доля выплачивается, если к 25-му сделан следующий этап. Третья выдается, когда все намеченное на месяц осуществлено. Создаются интервальные точки контроля. К середине месяца нужно реализовать план на 50 %, иначе отдел вообще не получит соответствующую часть бонуса.

Мотивационная доска делает эту систему более наглядной. Четыре прямые соответствуют четырем неделям, на каждую из которых определен план, например 75 000 рублей на первую неделю. Под каждой прямой указаны фамилии менеджеров (Иванов, Петров, Сидорова, Васечкин). Как только Петров совершит продажу на 20 000 рублей, он сообщает об этом начальнику отдела.

Начальник хвалит Петрова и заштриховывает на доске соответствующую часть прямой. Таким образом, наглядно показано, насколько реализован план. Затем Сидорова совершила продажу на 30 000 рублей. Закрашивается соответствующая часть ее участка прямой. Как только кто-то совершит следующую продажу, заштриховывается еще один участок и т. д. Мы видим на доске вклад каждого в выполнение плана. Есть возможность сравнить достижения менеджеров, что создает атмосферу соревнования.

Когда менеджер видит только свои результаты, он работает спустя рукава. Видя, что его обходит коллега, работник старается поднажать.

Промежуточный дедлайн

У многих наших клиентов эта система работает хорошо. В конце недели, в пятницу вечером, менеджеру, который достиг наибольшего объема продаж, выдается дополнительная премия 2000 рублей наличными

. Подчеркиваем, что это происходит не в конце месяца, а сразу. Согласитесь, приятно в пятницу вечером получить 2000 рублей.

Представьте, что к концу дня в последний рабочий день недели объем продаж Васечкина составил 70 000 рублей, а Петрова – 73 000 рублей. Казалось бы, разница невелика – всего 3000, но Петров получит 2000 рублей премии, а Васечкин – нет. Представьте, как упорно они станут состязаться.

Устроив такую гонку, можно избежать неприятной необходимости «прорабатывать» отстающих. В большинстве отделов продаж по итогам месяца ругают тех, кто не сделал план. Это не лучший метод. На сотрудника не повлияли в процессе выполнения намеченного, не скорректировали его работу, когда можно было что-то исправить.

Необходимо выстроить порядок учета контрагентов, чтобы сотрудники не переманивали их друг у друга. Система распределения клиентов зависит от того, как выстроен ваш бизнес. Например, в одномерной структуре следует разделить их между всеми сотрудниками отдела и запретить передавать друг другу.