Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

На основе заданного направления Томпсон поручил нам создать план экологического развития, который мог развиваться в форме путешествия «от» и «к»:

• По пути развития экологической устойчивости, обусловленного стремлением к правильным поступкам, к созданию центральной роли экологической устойчивости для роста бизнеса и бренда.

• От разрозненных хороших поступков и действий… к общему согласованию и одобрению по всей системе McDonald’s.

• От попурри глобальной деятельности… к конкретному видению и масштабной концепции.

• От большой доли недоверия… к публичным рассказам о себе и к укреплению своей репутации.

Я представил всю Концепцию экологической устойчивости 2020 на встрече First Look в апреле 2013 года – в тот самый день, когда мы вывели вопрос экологичной говядины на передний фронт (глава 11). В помещении круглой формы наши сорок два руководителя слушали, как я излагаю стремления и цели. Все началось хорошо. Я описал наш план, начав с простого способа выражения всеобъемлющего видения ситуации: «Стремиться к росту нашего бизнеса и изменять весь мир». Я столкнулся с определенной долей возражений, но это только сыграло нам на руку. Некоторые руководители предложили изменить эту фразу на «Стремиться к росту нашего бизнеса путем работы над позитивными

изменениями в мире». Добавление словосочетания «путем работы» оказалось блестящей идеей, потому что прямо указывало на связь между хорошими поступками и пользой для бизнеса. Слово «позитивный» тоже было полезным дополнением, потому что многие из наших критиков заявляли, что мы играли негативную роль в обществе.

Затем мы обсудили предложенные цели как основополагающие факторы пищи, поставок и планеты.

На этом моменте обсуждение стало более настороженным. Многие участники дискуссии спрашивали, насколько мы были уверены в том, что сумеем достичь заданных целей к 2020 году. Например, задача в области поставок заключалось в том, что «вся наша пищевая продукция и упаковочные материалы будут закупаться у одобренных и экологически устойчивых поставщиков». Конкретные цели на 2020 год включали стопроцентный переход на экологичные рыбу, пальмовое масло, кофе и упаковочные материалы. Было ли это выполнимой задачей для всех 119 стран, в которых были открыты рестораны McDonald’s, учитывая разнообразные инфраструктуры и проблемы каждой из них? Страх в отношении рисков начал преобладать в обсуждении, поскольку каждый хотел знать, что произойдет в том случае, если он не сумеет добиться поставленных целей.

Опасения по поводу неудач были вполне обоснованными, особенно для тех, чьи цели зависели от участия франчайзи. К примеру, одна из намечавшихся задач заключалась в сокращении расходов электроэнергии к 2020 году. Учитывая, что наш глобальный счет за электричество составлял примерно 2 миллиарда долларов, обоснование подобной необходимости было существенным: экономия электроэнергии могла принести нам дополнительные 40 миллионов долларов. Эта цель была привлекательной и с точки зрения благоприятного воздействия на общество, принимая во внимание то, что сокращение объемов потребляемой нами энергии напрямую влияло на снижение выбросов парниковых газов в атмосферу. (Наиболее крупным источником выбросов парниковых газов была наша цепь поставок ввиду специфики животноводства, но все это находилось вне зоны нашего прямого контроля.)

Обсуждение на встрече поставило это обязательство под сомнение, поскольку 85 процентов наших мировых операций принадлежали независимым франчайзи и были под их управлением. Мы не могли принуждать их к этому. Но мы могли постараться убедить в подобной необходимости все пять тысяч владельцев-операторов, что было хорошей идеей.

Еще один тревожный фактор, подрывающий постановку цели, относился к фиаско по трансжирным кислотам (что было кратко описано в главе 5), и его влияние прослеживалось в подавляющем большинстве мнений присутствующих на встрече First Look. Бизнес McDonald’s в США в сентябре 2002 года объявил о своей готовности отказаться от использования масла с содержанием трансжирных кислот из-за растущих сомнений в его безопасности для здоровья. Мы искренне задались целью выполнить данное обещание в течение шести месяцев. Наше заявление было встречено с одобрением. Все это было частью мероприятий по опережению проблем. К сожалению, переход на другое масло занял намного больше времени и так и не был полностью завершен к маю 2008 года. Организация процессов со стороны наших поставщиков оказалась значительно сложнее, чем мы предполагали. Например, нашему основному поставщику потребовалось засеять новые рапсовые поля в Канаде. Тем временем, поскольку мы пропустили заявленный срок, группа, представляющая общественные интересы, подала коллективный иск против McDonald’s за то, что компания не приняла надлежащих мер по оповещению общественности о задержке реализации программы. В результате компания урегулировала проблему с BransTransFat.com, договорившись о следующем[165]: