Битва за добрые дела. Как компания McDonald’s стала неуязвимой

На тот момент у нас была возможность использовать множество энергосберегающих технологий, позволяющих достичь уровня экономии в 20 процентов в новых ресторанах. Однако более сложным был вопрос применения подобных технологий в тех ресторанах, где это требовало реконструкции и модернизации, особенно если учесть объем необходимых затрат и практические ограничения.

Трудная часть в достижении этой цели заключалась в доступе к капиталу, который требовался для инвестиций. И несмотря на то что период возврата капиталовложений в среднем составлял от трех до пяти лет, инвестиции в энергосбережение конкурировали со многими другими приоритетами в использовании капитала компании, которые обещали больший возврат или открывали новые возможности для бизнеса. Решив вопрос энергосбережения, ресторан мог ежегодно экономить 6000–10 000 тысяч долларов. Коммунальные услуги составляют третью по величине статью расходов ресторана, которая идет следом за статьями расходов на пищевую продукцию и бумагу и на оплату труда сотрудников, каждая из которых составляет около 30 процентов, в то время как коммунальные расходы – примерно 5 процентов от общей доли затрат.

Другая наша проблема состояла в необходимости определиться относительного включения этого вопроса в повестку наших франчайзи. Холодные сухие факты гласили, что владельцы-операторы были независимыми бизнесменами. Мы не могли заставить их взять на себя эту цель, поэтому мы объявили о задаче экономии 20 процентов электроэнергии к 2020 году только собственным ресторанам компании. Бережно расходуя электроэнергию, McDonald’s помогала в решении одной из крупнейших проблем общества (проблемы климатических изменений) и снижала свой углеродный след.

Климатические изменения

Наша команда, по всей планете работающая над созданием природосберегающих целей, стремилась к тому, чтобы компания McDonald’s заняла прогрессивную позицию по климатическим изменениям. После десятилетия безуспешных попыток разработать политику проактивных действий в отношении климатических изменений я намеревался сделать эту работу частью Концепции экологической устойчивости 2020. Хог выполнил черновое описание нашей позиции, сотрудничая с командой McDonald’s по правительственным связям и с нашим ключевым советником из Всемирного фонда (WWF). Я дал ему распоряжение структурировать цель как можно более политически нейтральным языком. Я не хотел, чтобы обсуждение перешло в политические дебаты и люди принялись бы занимать разные стороны.

Когда Хог создал ту исходную версию, которой мы наконец оказались довольны, к своему удивлению я обнаружил, что мы недостаточно далеко продвинулись в этом вопросе. Хосе Армарио, наш руководитель цепи поставок, сказал, что мы могли бы быть более дерзкими и включить в план цель, которой там не было: задачу по снижению выбросов парниковых газов. После всех этих лет, когда мы сталкивались лишь с внутренним сопротивлением, его стремление подтолкнуть нас вперед обнадеживало.

Однако я не был так уверен в том, что мы могли бы заручиться поддержкой руководства в нашей общей работе над новой большой целью. Иногда значительный прогресс заключается уже в том, чтобы из ниоткуда прийти к середине пути. Именно об этом я и думал на тот момент. Я так сильно хотел создать политику положительных климатических изменений, что считал, что для первого шага было достаточно пройти хотя бы полдороги. Я решил, что позже мы сможем добиться большего.

Перед тем как создать финальную версию, Хогу пришлось разработать множество черновиков и преодолеть большое число юридических и правительственных препятствий. WWF помог нам с финальной версией, обозначив ее как «середина списка» для больших брендов, но как лидерскую позицию для сферы ресторанов быстрого питания.

Получение одобрения по вопросу парниковых газов до сих пор остается моим любимым достижением в McDonald’s. Учитывая длительное противостояние, с которым нам пришлось столкнуться, первый и последний параграфы нашего заявления о своей позиции приносили особую радость: