Бюджетирование: самоучитель

Существует ряд приемов, позволяющих мотивировать исполнителя на продуктивную деятельность в корпоративных интересах без сверхъестественных финансовых вложений. Наиболее эффективные из них легли в основу вышеназванного принципа бюджетирования. Так, передача менеджеру полномочий по планированию значений бюджетных статей превращает его из заурядного наемного работника в организатора пускай небольшого, но своего пространства. Таким образом, исполнитель реализует потребность в самостоятельном принятии решений, влиянии на процессы, участником которых он является, использовании своего потенциала. Принятие менеджером ответственности за исполнение бюджетных показателей побуждает его экономно и бережно использовать необходимые для этого ресурсы и стимулирует к достижению наилучших результатов своей деятельности. Причем возможность отвечать за выполнение только тех статей, на значение которых он может оказывать непосредственное влияние, имеет определяющее значение. В результате компания получает наиболее реалистичные прогнозы своей деятельности и надежную команду, ориентированную на их наилучшее осуществление.

Бюджетирование «по-русски», как было уже отмечено, внешне выглядит очень похоже: доходы и расходы также планируются по месту формирования, а за ключевыми менеджерами закрепляется ответственность за их исполнение. Только вместо мотивации оно прибавляет сотрудникам головную боль и молчаливое негодование. Причина заключается в так называемом «двойном стандарте», когда передача ответственности только декларируется руководством, но фактически не осуществляется. Для того чтобы решить эту проблему, недостаточно просто провозгласить новые принципы. Необходимы перемены в сознании и образе мыслей сотрудников всех уровней компании. Исполнители должны освободиться от рабской психологии, ограничивающей реализацию их возможностей и препятствующей проявлению инициатив. А руководители – признать состоятельность следующих тезисов.

• Сэкономленные на заработной плате средства – копейки по сравнению с упущенной выгодой от грамотного использования человеческих ресурсов.

• Заботиться о персонале, давать ему возможность реализовывать свои социальные потребности, наделять его правами и ответственностью, вкладывать в него средства – не благотворительность, а выгодный экономический расчет.

• Финансовое состояние компании зависит от эмоционального состояния ее сотрудников, их степени вовлеченности в производственный процесс и заинтересованности в конечном результате.

По мере создания этих важнейших предпосылок реализация процесса бюджетирования на вашем предприятии будет приобретать осмысленность и экономическую целесообразность.

5. Примеры из практики (case study)

Опыт производственного предприятия

Описание действующих процессов

Перед разработкой системы бюджетирования на предприятии был проведен аудит действующих процессов: изучены организационная и информационная среды предприятия, система оперативного производственно-экономического планирования, проанализированы документооборот и порядок работы планово-экономического отдела, а также правила взаимодействия служб.

Наиболее важным на данном этапе стало понимание необходимости ухода от “советской” методики калькуляции. В условиях рынка, постоянно меняющихся объемов производства и продаж данная система не отвечает современным подходам к ценообразованию. Общепроизводственные расходы, включаемые в себестоимость продукции цеха (рассчитываются на предприятии как процент от основной и дополнительной заработной платы производственных рабочих за определенный период времени, чаще – квартал), не отражали существующую структуру затрат, так как в реальности между этими величинами прямой зависимости не существует. Необходимо было перейти к классическому подходу: маржинальный доход – постоянные издержки – прибыль.

Реализация проекта

Формирование финансовой структуры Предшествовавшая началу проекта реорганизация производства помогла сформировать финансовую структуру предприятия, то есть определить центры ответственности, в разрезе которых будут вестись планирование и учет. В результате реорганизации все производство было распределено по цехам-бизнесам: каждый основной цех стал специализироваться на производстве продукта, который может быть как составной частью основной продукции завода, так и самостоятельным направлением бизнеса.

Исходя из структуры бизнесов предприятия и определенных понятий центров ответственности (см. Словарь терминов) была сформирована финансовая структура.

В рамках финансовой структуры сферы ответственности были распределены между ЦФО.

Построение бюджетной модели