Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки

2. Вы недовольны тем, что «никто не хочет думать об интересах бизнеса». Сознательно взял фразу в кавычки, так как ее обычно понимают по-разному и часто сводят к двум упрекам: никто не проявляет инициативу, и/или люди больше думают о своих интересах, чем о выгоде для бизнеса. К примеру, в 18:00 в офисе уже никого нет, хотя все задачи, по вашему мнению, выполняются недопустимо медленно. Вы считаете, что чувство команды отсутствует и люди не мотивированы, слишком многого хотят и слишком мало делают. В порядке вещей, что сотрудники отказываются от задания, используя отговорку «это не входит в мои обязанности».

3. Вы принимаете решения чаще в реактивном режиме, чем в проактивном.

Постоянно приходится гасить пожары и объявлять авралы, не имея времени разобраться в их причинах. Реактивность предполагает ответ на «сильный сигнал», четко оформившееся событие. Проактивность отражает умение заблаговременно принимать и претворять в жизнь развивающие решения, что позволяет компании оказаться в нужный момент с необходимыми настройками системы корпоративного управления. Эта компетенция позволяет диагностировать и разрешать потенциальные проблемы по «слабым сигналам» – несущественным и разрозненным, на первый взгляд, симптомам в действиях сотрудников компании или объектов бизнес-среды (клиентов, конкурентов, поставщиков). По моему мнению, в компании чрезвычайно важны обе функции. Проактивность без реактивности чревата отсутствием должной гибкости в турбулентной бизнес-среде и острым кризисом при столкновении с «черным лебедем». Реактивность без проактивности губительна для крупной компании: придется все время тушить пожары, так как «нет времени» обеспечивать противопожарную безопасность. Для компании с тремя/четырьмя уровнями иерархии проактивность должна преобладать.

4. Вы часто вынуждены принимать концептуальные и очевидно долгосрочные решения, не имея возможности их обдумать и проанализировать риски.

Эта напасть может быть и следствием уже упоминавшейся практики реактивности.

5. Вы принимаете решения о действиях компании на рынке скорее на основе своей интуиции, чем по итогам анализа информации.

Возможно, в вашей компании и функционирует отдел маркетинга, но насколько он обеспечивает вас нужной для принятия решений информацией о бизнес-среде? Есть ли у вас актуальная «лоция», позволяющая выбирать курс для вашего «корабля»? Или же вы опираетесь только на свои собственные, интуитивные, никак не отраженные в документах представления о бизнес-среде? Если вы не гений, скорее всего, эффективность интуитивных решений низкая, что вы, впрочем, всегда можете оправдать для себя возросшей турбулентностью бизнес-среды.

6. Вам не удается обеспечить внедрение части своих решений, так как оказывается, что этому препятствуют различные обстоятельства. Объявляя о своих решениях или привлекая к их разработке подчиненных руководителей, вы сталкиваетесь с их возражениями, которые они будто придумали прямо сейчас, на ходу, либо придерживали как раз для такого случая. Вам могут рассказывать про перегруженность работой, нехватку людей, недовольство сотрудников, сложные отношения с коллегами, клиентами, подрядчиками или поставщиками. Вы либо слышите об этом впервые, либо вас убеждают: «Вы же в курсе, что…» В общем, все согласны с тем, что идея хороша, но воплотить ее в жизнь нет никакой возможности. Или применяется иная техника: сначала все одобряют, а потом приходит информация о будто бы неожиданных ресурсных проблемах. Многие проекты и задачи не доводятся до конца. То, что преподносится вам как выполненное, потом оказывается условно выполненным, то есть не в тех характеристиках и не в том качестве, как изначально оговаривалось. Для этого, конечно, задним числом находятся «убедительные» объяснения. Разобраться же в том, что и почему действительно было сделано неправильно, невозможно.

7. Вы плохо представляете себе, как использовать поступающую к вам информацию, и не доверяете ей. Вас заваливают документами: отчетами, приказами, регламентами, инструкциями. От вас требуют ответов, согласований и решений. При этом структура и содержание документов не позволяют вам понять, о чем идет речь, какую проблему пытаются решить, какова цель и при чем тут вы. Если же вам предоставляют данные, то вы не знаете, каким путем они получены, насколько этот метод правильный и, соответственно, можно ли на эту информацию опираться.