Бизнес с нуля

В то же время Home Depot исключила или минимизировала затраты, которые не прибавляли ценности компании в глазах потребителей. Так, она построила огромный магазин за городом, сэкономив на дорогостоящих площадях в центре. Магазин работает в формате самообслуживающегося склада без прекрасных витрин, с низкими издержками и накладными расходами. Потребители сами выбирают товары и заполняют свои тележки. В этом случае не требуется персонал, который подавал бы товары. Благодаря серьезным размерам магазина Home Depot предложила широкий ассортимент товаров потребителям и одновременно сэкономила на масштабе.

Источник 3

Таким образом, Ким и Моборн отметили, что Home Depot создала новый рынок, предложив уникальное новое преимущество по сравнению с конкурентами. Проверив жизнеспособность изобретенной бизнес-модели, компания начала развивать сеть магазинов по всей Америке. Как результат, за 20 лет Home Depot достигла 24 млрд $ продаж, создав более 130 тысяч новых рабочих мест в более чем 660 магазинах. В данный момент компания владеет магазинами в 50-ти штатах США, в Канаде, Мексике и Китае, подробности на сайте www.homedepot.com.

Данный пример показывает, каким образом можно создать новый рынок, анализируя не только деятельность конкурентов, но и рынки, предлагающие товары-заменители, а также изучая поведение потребителей, принимающих решение о покупке. Определив эти три элемента, вы можете задаться вопросом, как помочь потребителям, используя имеющиеся варианты, какую дополнительную выгоду им можно предложить.

Приведем отечественный пример создания нового рынка. В 90-х годах была создана компания «Праздник шаров», которая предлагала услуги украшения шарами торжественных событий.

На момент создания компании банкетные залы украшались цветами. При этом цена одного праздничного букета достигала в среднем 50-100 у.е., а стоимость даже скромного оформления торжественного зала – 300-1000 у.е. Данные расценки были не по карману многим юбилярам и молодоженам, и потребность таких людей оставалась неудовлетворенной.

Почему люди украшали праздники самостоятельно или нанимали флористов?

Флористы имеют знания

vs

Сделать самому дешевле

«Праздник шаров» стала использовать индивидуальный подход для каждого клиента путем нанесения индивидуальной надписи на шары (имени клиента или бренда компании), доставку, наполнение шаров кислородом или гелием, разные варианты украшения шарами. По сути, компания «Праздник шаров» предложила потребителям готовые решения по оформлению залов по доступной цене. Например, 100 штук индивидуально брендированных гелевых шаров за 100 у.е., которые прекрасно украшают любое торжество.

Таким образом, компании «Праздник шаров» удалось заполнить пробел на рынке и предложить клиентам особую рыночную ценность – праздничное оформление по доступным ценам. Компания определила потребность конкретного целевого сегмента, создала выгодную ценность для клиентов, скомбинировала товары с удобным сервисом и увеличила себестоимость обычных шаров с выгодой для себя.

2.2. «Взгляд сквозь стратегические группы внутри индустрии»

Второй метод, который предложили Ким и Моборн, позволяет смотреть сквозь стратегические группы внутри индустрии. Термин «стратегические группы» относится к компаниям, работающим в одной индустрии и придерживающимся схожих бизнес-стратегий (подробно о бизнес-стратегии – в теме 4). Стратегические группы могут быть грубо распределены по двум показателям: цена и качество исполнения. Каждое изменение цены влечет за собой изменение качества исполнения. Большинство компаний нацелены на то, чтобы улучшать свое конкурентное преимущество внутри стратегической группы. Ключом к созданию нового рынка между существующими стратегическими группами является понимание, какой фактор определяет решение покупателей покупать у одной или у другой стратегической группы.

Ким и Моборн отметили, что на любом рынке есть несколько стратегических групп. В каждой стратегической группе работают прямые конкуренты с приблизительно одинаковым качеством и незначительным отличием в ценах на предоставляемые товары и/или услуги. Выявляя стратегические группы на рынке, определяя их отличия друг от друга и принимая во внимание неудовлетворенные потребности клиентов, можно создавать новые рынки.

Ральф Лорен создал новый парадоксальный рынок в сфере производства одежды

Ярким примером создания нового рынка между стратегическими группами, по мнению Кима и Моборн, является бренд Ralph Lauren.