Бизнес с нуля

Думаю, вы сами представляете, какие проблемы возникают в такой ситуации: «показатели тщеславия» вместо действенных показателей, слишком длительный цикл, работа большими партиями, неясная гипотеза роста, непродуманный план экспериментов, отсутствие личной ответственности и как следствие — никакого обучения, никаких новых знаний.

Слушая выступающих, я думал, что встреча на этом и закончится. Если никто не может прийти к согласию, просто нет смысла приводить доводы в пользу того или иного решения. Но я ошибся. Каждое подразделение просто интерпретировало данные так, как было выгоднее для его позиции, и защищало ее. Другие подразделения соглашались с альтернативными интерпретациями, которые поддерживали их позицию, и т. д. В конце концов, решения были приняты, не основываясь на данных. Вместо этого руководитель, который вел встречу, был вынужден руководствоваться параметрами, которые казались ему самыми достоверными.

Мне казалось бессмысленным тратить столько времени на обсуждение всех этих данных, ведь аргументы, которые в итоге признали самыми убедительными, были очевидны с самого начала. Казалось, представители каждого отдела считали, что их пытаются заманить в засаду: если бы одной команде удалось быстрее прояснить ситуацию, все остальные остались бы в проигрыше, и поэтому, естественно, присутствующие пытались еще больше все запутать. Это была совершенно напрасная трата сил и времени.

Подобные ситуации как раз и создают плохую репутацию экспериментам и решениям, основанным на данных. А все дело было в том, что команда баз данных писала отчеты, которых никто не читал или не понимал. Проектные группы считали, что эксперименты — пустая трата времени, потому что для них придется создавать сырые и «недоделанные» опции. Слова «провести эксперимент» казались просто оправданием для того, чтобы отложить трудное решение. И даже высшее руководство компании считало такие встречи хронической головной болью. Привычные встречи, посвященные расстановке приоритетов, могли быть просто борьбой мнений, но хотя бы было понятно, что на них происходит. Теперь же им приходилось проводить ритуал, связанный со сложными математическими расчетами и не приносивший никаких результатов, — и он все равно заканчивался борьбой мнений.

Понятные страхи

Однако в основе этой вражды подразделений лежал вполне понятный страх. Компания обслуживала два сегмента потребителей: корпоративных клиентов и частных. В одном сегменте у компании были продавцы, предлагавшие сложные системы другим компаниям, а в другом происходили по большей части одноразовые покупки. Основная часть текущих доходов компании поступала от продаж В2В, но рост в этом сегменте замедлился. Все считали, что в сегменте частных клиентов есть огромный потенциал роста, но его никак не удавалось реализовать.

Отчасти рост замедляла структура ценообразования. Подобно многим поставщикам, работающим с крупными заказчиками, эта компания изначально установила высокие цены, а затем предлагала большие скидки «привилегированным» корпоративным клиентам. Естественно, каждый продавец убеждал своих клиентов в том, что ему предложены исключительные условия. Но частным покупателям цены в прайс-листе казались просто заоблачными.

Команда, отвечавшая за рост сегмента В2С, хотела провести эксперимент: снизить цены и посмотреть, что будет. Команда, отвечавшая за сегмент В2В, опасалась, что это отпугнет корпоративных клиентов. Что будет, если они увидят, что обычные люди покупают продукт по более низким ценам, чем они?

Любой, кто работал в компании, ориентированной на несколько сегментов, согласится, что у этой проблемы есть множество возможных решений. Например, можно создать отдельные наборы опций, чтобы разные клиенты могли покупать продукт разного «уровня» (как разные «классы» у авиакомпаний), или даже продавать продукты под разными брендами. Тем не менее компания не могла принять ни одно из таких решений. Почему? Из страха поставить под удар текущий бизнес каждый предложенный эксперимент откладывался, саботировался и усложнялся.

Важно подчеркнуть, что страхи компании были вполне обоснованы. Саботаж — адекватная реакция менеджера, если кто-то вторгается на его территорию. Эта компания — не скромный маленький стартап, у которого еще ничего нет. Большой компании всегда есть что терять. Если доход от основного бизнеса начнет снижаться, полетят головы. И к этому невозможно отнестись легкомысленно.

Почему так опасно скрывать инновации в «черном ящике»

Но если бы эта компания не стала активно экспериментировать, ее в итоге постигла бы печальная участь: год за годом высокие прибыли, а потом внезапная смерть.