Бизнес-тренинг: как это делается

• Чего не хватает сотрудникам, чтобы действовать по-новому (какие знания и навыки требуются; нужны ли только знания, умения, технологии или еще мотивация, уверенность в себе)?

• Насколько, по вашему мнению, будущие участники поддерживают цели тренинга, в чем они нуждаются, по их собственному мнению?

• Какие тренинги для этих сотрудников уже проводились, какие результаты дали, почему?

Имейте в виду, что далеко не все заказчики будут готовы ответить на эти вопросы. Причины могут быть разными. В моей практике я чаще всего сталкивался с тремя типами ситуаций:

1. В качестве представителя заказчика выступает менеджер по обучению персонала или сотрудник HR-отдела (речь идет, как правило, о крупной компании). Он в принципе не может сформулировать цель и задачи тренинга, поскольку ему просто надо выполнить план и найти подрядчиков, которые проведут «хорошие» тренинги по утвержденным темам. Как правило, в ходе переговоров можно прямо или косвенно понять, что для него значит «хороший» тренинг. Не пытайтесь добиться формулировки цели и задач тренинга в том виде, в котором мы приводим их в этой главе. Либо откажитесь от сотрудничества, либо продайте ему свой тренинг.

2. Заказчик из числа топ-менеджеров открыт к диалогу, но формулирует свои ожидания в форме запроса на определенную тематику. Например: «Нам нужен тренинг по креативности». Если вы зададите вопрос о том, что он хотел бы получить в итоге, то услышите примерно такой ответ: «Чтобы мои сотрудники были более креативными».

В этой ситуации вы можете использовать несколько различных стратегий. Во-первых, постараться совместно провести более глубокий анализ, спросив его: «Почему вам необходимо, чтобы сотрудники стали более креативными? Какие задачи сейчас они не могут решить или решают неэффективно из-за того, что недостаточно креативны?» Во-вторых, если у вас есть достаточно большой опыт в этой сфере, вы можете построить обсуждение на примерах из своей практики. Это будет выглядеть примерно так: «Тренинги по креативности бывают различными, они решают разные задачи. Например, в прошлом месяце я работал с банком. Там ситуация была в следующем… и с помощью тренинга мы… А недавно я работал с нефтяной компанией, там запрос был другой. Их руководителя не устраивало… И мы сделали… А у вас, кстати, какая ситуация? Как в банке, как в нефтяной компании или другая?»

3. Заказчик в ответ на ваши вопросы о его видении целей и задач тренинга говорит: «Что вы можете предложить?» или «Предложите нам, что вы можете, а мы оценим». Если тренер начинает настаивать, например: «Мы всегда ориентируемся на решение задач, хотим, чтобы тренинг был эффективен. Поэтому мы сможем предложить вам тот или иной вариант после того, как вы сформулируете ваши ожидания и задачи», заказчик повторяет: «Мы же сказали, нам нужен тренинг по продажам. Что вы можете предложить нам?» Он поступает так потому, что не доверяет тренеру. Один из таких заказчиков, после того как мы начали сотрудничество, рассказал мне о причинах своего поведения. Он заявил, что встречал многих тренеров, которые задают вопросы, а потом просто повторяют в качестве своего предложения то, что он им говорит. Поэтому он хотел убедиться, что тренер профессионал, ориентируется в предмете и может сам предложить эффективные решения.

С такими заказчиками тренеру приходится переходить к предложениям без предварительного выяснения потребностей и ситуации. Однако можно, предлагая варианты решения, продолжать выяснять ситуацию и потребности заказчика. Например: «У нас есть семь различных групп тренингов по продажам (тренер коротко рассказывает о каждом)

, вам какой более интересен?» Таким образом, выдавая информацию по частям и получая обратную связь от клиента, тренер выясняет ситуацию и потребности заказчика и на определенном этапе может вернуться к тем из своих вопросов, на которые он не смог получить ответ в начале беседы.

Как только тренеру совместно с заказчиком удалось согласовать цель тренинга и тем самым определить, что должно измениться в действиях участников после тренинга, важно провести анализ ситуации участников.

Основной результат анализа ситуации участников тренинга – выявление причин того, почему сейчас сотрудники действуют не так, как хочет заказчик. Чаще всего диагностируются следующие факторы: