Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам

Регистрируется фирма. Учредитель один. Для того чтобы «раскрутиться», он берет кредит. Сумма кредита значимая для него. Проценты довольно большие. Срок возврата – через один год.

Кроме него имеется пять наемных сотрудников (из числа близких знакомых), которые получают вознаграждение за работу в виде оклада и бонуса. Они занимаются в основном продажами, а также другими делами.

Через три месяца после начала работы наемные сотрудники, видя, насколько успешно развивается организация, решают отделиться и по его примеру организовать свою фирму. Сотрудники (4 человека) уходят, унося с собой и клиентскую базу.

Один наемный сотрудник (А) решает остаться, демонстрируя свою верность учредителю и фирме. Учредитель решает поделиться частью своих акций с сотрудником А. Они работают вместе в напряженном режиме. Сотрудник А, которому обещана доля в фирме, инициативен, ответственен, использует творческие подходы для решения возникающих задач. Он становится проверенным человеком, которому можно доверять – ведь он оказал моральную (и не только) поддержку в трудный момент, неоценимую услугу.

Фирма успешно развивается быстрыми темпами. Сотруднику А назначается достаточно высокий оклад.

Проходит полгода.

Ситуация меняется. Сотрудник А начинает саботировать работу. Начинаются опоздания, прогулы, демонстрируется полная безответственность и инфантильность. На неоднократные требования к организации его работы, выдвигаемые учредителем, он отвечает согласием, но стиль поведения и отношения к работе не меняет. В результате его объем работы выполняют сам учредитель и другие сотрудники.

Ситуация осложняется также тем, что сотрудник А постоянно напоминает учредителю о своих прошлых заслугах, говорит о том, что чувствует свою огромную ответственность перед фирмой, поскольку считает ее также и своей, в некоторых случаях позволяет высказывать обиды и обвинения в адрес учредителя.

Что предпринять учредителю для того, чтобы изменить ситуацию?

Группа работала с кейсом как с некоторой отвлеченной задачкой. Было позволено задавать дополнительные вопросы, я на них отвечала, люди высказывали свои соображения и заполняли бланк… Поскольку описываемая ситуация поднимала множество пластов – от мотивации демотивированного сотрудника до морально-этических вопросов, взаимовыручки и преданности, чувства долга и чести, то дискуссия развернулась нешуточная. В результате группа написала алгоритм решения предложенной проблемы, состоящий из последовательности шагов, необходимых, с точки зрения участников, для того, чтобы изменить ситуацию к лучшему.

Подводя итоги обсуждения, люди говорили, что, несмотря на то, что в коллективах возникают похожие ситуации, в работе с людьми каждый раз приходится принимать решение заново, благодарили за интересный и эмоционально затронувший их материал. Говорили также о том, что теперь, попади они в такую ситуацию, она уже не поставит их в тупик. Юлия была сдержанна, она аккуратно записала, как и остальные участники, окончательный план действий по разрешению проблемы, поблагодарила за интересное обсуждение.