Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей

На мой взгляд, все, что непосредственно влияет на объемы продаж, на качество и скорость принимаемых решений и выполняемой работы. Я бы начал с изменения системы стимулирования отдела продаж. Разработав для этой системы новую систему оценки исполнения и измерения результативности и эффективности работы. После этого, изменял бы с каждым шагом уровни «внутренних поставщиков», которые обеспечивают отдел продаж. Разобравшись с системой стимулирования и оценки исполнения, необходимо наладить хороший «контроль на входе» – систему отбора персонала. После этого, имея высокие требования к «входящим» в компанию, необходимо «дотянуть» работающих в организации до уровня новых сотрудников, то есть важно всерьез браться за системы обучения и развития персонала, управления карьерой, адаптации новых сотрудников, а заодно и за корпоративную культуру. При этом вполне нормально, если каждый последующий шаг изменений, кроме всего прочего, будет требовать возврата к предыдущему шагу и внесения новых изменений в только что созданные или измененные системы. На всякий случай скажу еще, что процесс изменений можно лишь начать, и с каждым шагом развития организации будут открываться новые горизонты, возможности, проблемы, а значит, будут требоваться все новые и новые изменения в ее подсистемах.

Как оценить необходимость и приоритетность изменений

Правило простое – делайте то, что может принести наибольшую финансовую отдачу с наименьшей отсрочкой этой отдачи. Например, изменения системы стимулирования менеджеров по продажам приносят плоды уже через 2–3 недели…

Изменения: С чего начать?

1. Помолитесь. Сами решайте кому или чему. Но прежде чем начинать любые серьезные изменения, Вы должны обрести ВЕРУ. Как минимум в важность и правильность того, что Вы делаете. В то, что именно Вам предначертано судьбой свершить это великое дело. В поддержку со стороны руководства. Наконец, в себя и свои силы. Без ВЕРЫ вы не справитесь с серьезными изменениями, поэтому рекомендую даже не затевать.

2. Проанализируйте то, что Вы будете изменять и определите, какие изменения непременно нужны в первую очередь. Определите, что именно Вы хотите увидеть в результате этих изменений. Поймите, почему эти результаты важны для бизнеса, для Вас, для Ваших коллег. Сформулируйте в нескольких простых предложениях эти результаты и их ценность-важность. Присмотритесь к написанному критически – достаточно ли четко описаны результаты и достаточно ли весомы аргументы, чтобы убедить коллег? Повторяйте, пока не напишите несколько предложений, к которым не сможете придраться. После этого попросите наиболее близких товарищей и коллег высказать свои комментарии и беспощадно раскритиковать сформулированное. В результате Вы не только сможете откорректировать Визию и аргументы, но и получить хороший опыт сопротивления изменениям и работы с аргументацией и возражениями. Либо вовремя откажетесь от своей затеи, если поймете, что не справитесь.

3. Проанализируйте стейкхолдеров. Запомните, что все беды и проблемы имеют свои имена, руки-ноги-голову-паспорт и идентификационный код.

Для начала перечислите всех, кто хоть малейшим образом может повлиять на реализацию и результаты Вашего проекта. Проранжируйте по степени влияния. Потом впишите в одну из двух предложенных форм для анализа (либо по очереди – в обе).

Таблица для анализа стейкхолдеров:

Матрица для анализа стейкхолдеров:

В первую очередь в матрице Вас должны интересовать все, кого Вы записали в 1-й квадрат. Это – ключевые игроки. Их интересы необходимо учитывать, кроме того, лучше быть с ними союзниками, чем врагами. Всех, кого Вы вписали во второй квадрат, постарайтесь заинтересовать, используя их мотивацию. Привлеките их в качестве союзников. Третий квадрат тоже важен – это те, кто могут помочь завоевывать союзников либо врагов из состава первых двух квадратов. Нам, естественно, выгодно, чтобы врагов было поменьше, а союзников – побольше.