Боб Тиллман

Говоря про соперничество с «Хоум депот», Б. Тиллман говорит: «В то время „Лаус“ была самой крупной в мире компанией розничной торговли „сделай все сам“. Мы зарабатывали немногим меньше двух миллиардов долларов в год, предлагая покупателям методы торговли, которые им не очень нравились. – Наши магазины были практически лесными складами с помещением для розничной торговли. В тысяча девятьсот восемьдесят девятом году я стал отвечать за маркетинг, а до этого все время занимался торговыми операциями. Для начала я нанял исследовательскую фирму для проведения подробного анализа определенных участков нашей деятельности. Мы всегда делали это внутри компании, но своим никто не верит. Надо, чтобы кто-то авторитетный со стороны подтвердил то, что вы уже знаете. Покупатели сказали: „Вы нравитесь нам, „Лаус“, но мы ненавидим ваши магазины и товары, у вас неполный ассортимент того, что нам нужно для улучшения нашего дома“. Мы нравились им, потому что давно работали на этом рынке и пользовались доверием. Покупатели чувствовали: мы честная компания и наши магазины не позорят районы, в ко торых они расположены, но отмечали, что мы не прислушиваемся к их пожеланиям. Нам говорили: „У вас хорошо покупать строительные пиломатериалы, но сантехника, электротоварьт, скобяные изделия или товары для отделки дома и другие нужные нам вещи никуда не годятся“. Это исследование показало, что „Лаус“ должна что-то предпринять, чтобы удержать на рынке и не потерять всех клиентов Руководство понимало: или компания должна пойти навстречу пожеланиям покупателей, или это сделает кто-то другой, кто умеет прислушиваться к требованиям рынка и подстраиваться под них. Конечно, одно дело понимать необходимость в переменах, другое – осуществить их. Б. Тиллман говорит, что компания обладала несколькими факторами, которые благоприятствовали этому процессу

. «Во-первых, персонал „Лаус“ являлся совладельцем компании благодаря плану, дающему служащим право на владение акциями. В общей сложности шестьдесят пять тысяч сотрудников компании владеют пятнадцатью процентами акционерного капитала. Служащие-акционеры идут на изменения более охотно, чем обычные работники, так как вложили в компанию свои деньги. Во-вторых, в то время большинство руководителей высшего звена не были в, действительности торговцами или владельцами магазинов, поэтому реально не имели права собственности на то, что у нас было, они даже не могли решать вопрос о том, как выглядят магазины, и не стояли у нас на пути, не заявляли: „Нет, вы не можете изменить магазин, не можете поменять ассортимент товаров“. И в-третьих, у нас были средства осуществить необходимые изменения. „Лаус“ хорошо управлялась и имела очень небольшие долги». Тогда некоторые члены правления компании начали осуществлять план обновления компании, пока не посвящая в это остальное высшее руководство компании. Б. Тиллман и еще четыре директора «Лаус»

составили

под руководством главного исполнительного директора того времени проект обновления «Лаус». Он предполагал создание более крупных магазинов, большее разнообразие товаров, более низкие цены, а также торговую стратегию, исключившую большинство распродаж по сниженным ценам. «Надо отдать должное тому главному исполнительному директору, согласившемуся принять такой проект, – говорит Б. Тиллман. – Это было в начале девяностого года. Проект стал нашим руководством по развитию компании. Мы использовали его как молоток для выполнения поставленных задач. Очень помогло, что главный операционный директор обеспечил мне доступ в совет директорвв компании. Мне разрешили ввести их в курс дела – рассказать о новой перспективе, целях и планах роста. У нас было сто двадцать различных планов развития, потому что для реализации задуманного надо было изменить каждый участок. Совет директоров, в который входили такие специалисты по розничной торговле, как Джон Шумейкер, работавший до ухода на пенсию заместителем председателя совета директоров в «Уол-март», очень поддержал нас. Связь с ними мне помогал осуществлять главный исполнительный директор. Я думаю, все выступили на стороне этого проекта, потому что после того, как мы обрисовали всю картину и показали возможные изменения рынка, они поняли: мы великолепная компания, но действительно должны все изменить. Мы уже не могли позволить ceбe роскошь стоять на месте. Менять надо было все, а времени – в обрез. Наш самый большой магазин имел десять тысяч отделов, в каждом из которых продавался определенный вид товара. Нам предстояло довести это количество до сорока-тысяч в каждом магазине, причем быстро». Все понимали, что и цены на эти товары тоже предстояло изменить. Как однажды сказал Б. Тиллман: «...мы были розничной торговлей высоких низких цен», т. е. тогда цены на товары в магазинах «Лаус» были относительно высоки, но во время распродаж становились самыми низкими в обслуживаемых районах.