Бог без машины

Мы начали бороться с низкой исполняемостью заказов в мае 2010 года и вскоре увидели прогресс. Это потребовало ряда мер: рейтингования магазинов по исполняемости, специальной структуры комиссий для этих магазинов, активной работы службы привлечения и поддержки. Но до победы еще далеко. Также нам пришлось менять подходы в строительстве корпоративной культуры. Для меня Wikimart всегда был компанией с духом Silicon Valley. Равные отношения между руководителем и рядовым сотрудником, право сотрудника на несогласие с руководителем — даже в присутствии внешнего партнера — все это казалось само собой разумеющимся. Оказалось, эти подходы при работе с российскими коммерсантами подвергаются серьезному испытанию. «Открытый = дурак»; «признает ошибки = слабый»; «честный = не умеет считать свою прибыль»; «не приезжает на встречу на Porsche Cayenne = несерьезный человек». По таким принципам живет немалая часть ритейлеров.

Опуститься до их уровня? Перестать быть белой и пушистой компанией и перейти на язык жесткого давления, закрытости, презрительно-высокомерного разговора через губу? Вопрос совсем не простой. Первый шаг сделать несложно — ты начинаешь жестко, свысока прессовать внешний магазин, и получаешь сиюминутный результат. Но завтра твой сотрудник начинает так же относиться к своему коллеге или подчиненному. И вот уже появились обращения по имени-отчеству, вычищенные от правды отчеты, жесткая иерархия. Твое дитя неумолимо превращается из компании А-класса в типовой бизнес D-класса с политикой, ложью, интригами.

Wikimart уперся, чтобы не сдаться реальности. Макс с Камилем понимали, что нельзя взаимодействовать со средой, не учитывая ее особенностей. Они выбрали жесткую форму общения с магазинами, научились быть требовательнее, не всегда на первой же встрече раскрывают карты. Стали делить магазины на серьезных партнеров и «временщиков» и соответственно строить отношения.

Когда они проанализировали коллег по рынку, выяснилось, что многие проблемы в е-магазинах возникают на низовом уровне. Директор настроен на сотрудничество, а менеджер максимизирует личный бонус путем обмана и манипуляции данными — например, проводя отклоненные покупки как состоявшиеся. Wikimart вскрывает такую «оптимизацию», проверяя невыполнение заказов.

Бизнес взлетел, парни заработали первый миллион. Вдруг Максу позвонила жена одногруппника Волкова и сказала: «Сашу посадили в СИЗО».

Макс вспомнил, как Волков любил повторять: «Круглое в этой стране надо катить, а квадратное толкать». Дотолкался.

Волков вырос из финансиста маслокомбината в СЕО «Евразия Логистикс», которая строила по стране торговые центры и склады. Собственно, сеть логистических парков и была его мечтой, которую он продал управляющим бизнесом олигарха Мухтара Аблязова и получил карт-бланш на ее осуществление.

Проект начал приносить прибыль, когда Аблязов, поссорившийся с хозяином Казахстана Назарбаевым, сбежал в Лондон. «Источники в Кремле» дали понять, что решение о развале «Евразии Логистикс» было спровоцировано личной просьбой Назарбаева к Путину.

Бизнес развалили, вменив топ-менеджменту участие в выводе активов из казахского банка, принадлежавшего лондонскому беглецу. Следствие, впрочем, довольно убедительно доказывало, что использовались незаконные схемы. Похоже, чтобы не отказаться от мечты, Волкову приходилось идти на компромиссы.