Большая четверка. Секреты успеха Amazon, Apple, Facebook и Google

Инвестировать в Amazon – все равно что расти в семье ультрарелигиозного консерватора, где даже издали не увидишь наркотиков (прибылей). В каждом финансовом отчете Amazon подкрепляет свою стратегию роста, преуменьшает значимость прибыли и напоминает акционерам, что вообще не собирается платить дивиденды. Чтобы уменьшить трение, компания использует в качестве смазки концепцию мирового господства вкупе с эффектными новыми технологиями (дроны), контентом (фильмы) и коммуникаторами из космической эры (Amazon Echo), которые приобретают больше популярности и славы, чем любой продукт потребительской электроники со времен iPad. Это и есть мастерство рассказчика, как в «Гарри Поттере», где каждая следующая история лучше предыдущей.

Дешевый капитал → в сто раз больше риски

Джефф Безос дальновидно и открыто делит риски Amazon на две категории: те, что не оставляют путей к отступлению («Это будущее нашей компании»), и те, что такой путь предусматривают («Идея не сработала, больше так не делаем»)[83].

По мнению Безоса, для инвестиционной стратегии Amazon необходимо как можно больше экспериментировать с рисками второго типа, вплоть до обустройства летающих складов и создания системы защиты дронов от арбалетных стрел. (Кстати, компания подала заявки на патенты по обоим этим решениям.) Инвестиции второго типа обходятся недорого, потому что неудачные эксперименты пресекаются на той стадии, когда на них истрачено не слишком много денег; зато они приносят огромные дивиденды в виде укрепления имиджа Amazon как компании-новатора. Более того, в случае удачи эксперимента у нее есть в запасе масло, то есть капитал, чтобы подлить в огонь и разжечь из искры пожар, который сметет конкурентов. Вдобавок компания получает, помимо неограниченных средств, такой недооцененный урок, как готовность в зародыше душить неудавшиеся инициативы или продукты и тем самым высвобождать капитал, в данном случае человеческий, для новых безумных затей.

Мой опыт работы в традиционных компаниях показывает, что все новое сразу считается новаторским и те, кому поручают курировать эти направления, иррационально привязываются к проекту, словно родители к ребенку, отказываются замечать, что он вдруг поглупел или подурнел. В итоге у таких компаний меньше не только инвестиционных средств, но и игроков на поле. В отличие от этого, Amazon с завидным самообладанием придерживает поток инвестиций, пока не убедится, что разработка себя оправдывает. Так, несмотря на весь ажиотаж вокруг розничных магазинов Amazon в последние три года, пока налицо результат в виде пары десятков торговых точек. Компания еще не нашла формат, который готова масштабировать.

Безос, как любой выдающийся лидер, умеет объяснить безумную идею так, что она начинает казаться практичной: погодите, это же очевидно, как мы сами не додумались? И даже самые сумасбродные затеи – вовсе не глупости, а «дерзкие идеи». Да, летающий склад, на первый взгляд, полная ерунда. Но подумайте, сколько средств уходит на эксплуатацию обыкновенного склада, причем больше всего тратится на логистику и аренду площадей. А теперь снова подумайте о летающем складе: уже не такая ерунда, верно?

Безос вечно пытается донести до публики, что для Amazon норма – бить по мячу со всей силы в надежде каждый раз выбить хоум-ран[84]. Но если в бейсболе хоум-ран дает всего четыре очка, то удачные удары Amazon Prime и Amazon Web Services принесли компании несколько тысяч очков. Как писал Безос в первом ежегодном послании Amazon, «когда есть десятипроцентный шанс на стократный выигрыш, нужно делать ставку каждый раз»[85]

.

Разумеется, большинство руководителей мыслят иначе. Даже если шансы на успех составляют 50 процентов, многие никогда не отважатся рискнуть, насколько бы велик ни был потенциальный выигрыш. В этом одна из главных причин, почему компании старой закалки проигрывают тем, кто действует по законам новой экономики. У современных успешных компаний могут быть такие же активы, такой же денежный поток и бренд-капитал, но они воспринимают риск иначе, чем многие технологические фирмы, ушедшие в прошлое. Те, кто живут сегодняшним днем, понимают, что значительный успех сопряжен с большим риском, вплоть до угрозы существования компании.

Руководителям и акционерам, сформировавшимся в «старой» экономике, мешает системная «ошибка выжившего». На мой взгляд, страшнее всего работа из разряда «невидим, пока не напортачишь». Таких мест много: IT-специалист, казначей корпорации, аудитор, авиадиспетчер, оператор атомной электростанции, инспектор лифтового хозяйства, сотрудник службы безопасности… Пока справляешься с работой, никто тебя не замечает, но есть маленький и ужасающий шанс обратить на себя всеобщее внимание, если допустишь ошибку. У руководителей успешных компаний старой закалки похожее убеждение: они «богаты, пока не напортачат».