Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии

Приведем пример Перед магазином женской одежды поставлена новая цель – повысить товарооборот в полтора раза за полгода и внедрить новые стандарты индивидуального обслуживания покупателей. Очевидно, что новая цель для магазина влечет за собой изменение требований к работе персонала.

Последовательность работы с таблицей по целеполаганию для руководителей отдела/подразделения:

1. Расскажите о данной технологии вашему руководителю, если ему интересно (см. предыдущие пункты).

2. Если руководителю не интересно, заполните таблицу сами, оцените результаты.

3. Попросите заполнить таблицу руководителей смежных подразделений, предварительно рассказав им, что эта процедура поможет всем наладить деловое взаимодействие.

4. Обсудите результаты заполнения таблицы: четко ли разделены обязанности между подразделениями, что можно оптимизировать и т. п.; составьте план действий.

5. Если в вашем подчинении есть сотрудники на руководящих должностях (например, руководители направлений в рамках подразделения), попросите их заполнить таблицу, обсудите результаты и наметьте план действий.

ВАЖНО: цель заполнения таблицы – не выискать неугодных, а оптимизировать работу сотрудников компании. Поэтому заполнение таблицы должно проходить в дружелюбной атмосфере, а главным результатом заполнения должен стать план действий по повышению эффективности работы сотрудника в конкретной должности и компании в целом.

Таблица 4.2. Таблица целеполагания.

Во-первых, понадобится пересмотреть штатное расписание: для индивидуального обслуживания покупателей потребуется большее количество продавцов-консультантов. Рассчитав проходимость магазина, количество зон торгового зала для обслуживания продавцами и среднее время одной продажи, мы определим необходимое количество продавцов и других категорий персонала.

Во-вторых, придется пересмотреть профиль должности продавца: индивидуальные продажи требуют от продавцов специальных навыков работы с покупателями.

В-третьих, нужно провести оценку существующего профессионального уровня продавцов и спланировать обучение необходимым навыкам.

В-четвертых, нужно разработать систему стимулирования персонала – начиная с директора магазина и заканчивая уборщицей – на достижение поставленного плана продаж и уровня обслуживания.

В-пятых, нужно продумать, что именно предстоит сделать, чтобы удержать сотрудников в магазине. Чтобы лучшие из лучших после всех проведенных мероприятий не уволились, а оставались работать в магазине длительное время. Иначе придется возвращаться к отправной точке и начинать все сначала.

Как уже отмечалось, нельзя сосредоточить внимание на одной области управления и полностью игнорировать другие Управление персоналом – деятельность кропотливая и системная, требующая больших усилий от руководства. В какой же последовательности проводить работу по построению системы управления персоналом?

Это непонятное слово – миссия

Все начинается с непонятного слова «миссия».

Говорят, что слово «миссия» придумали консультанты по управлению, чтобы деньги зарабатывать. Это мнение недалеко от истины В дорогостоящем пансионате собираются руководители компаний во главе с таким консультантом и два дня подряд пытаются сформулировать в одном предложении суть своей работы. Кое-как это им удается, консультант получает заслуженный гонорар, а руководители возвращаются в офис с чувством выполненного долга.