Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии

4. Оклад + процент от личных продаж + процент от продаж всего магазина.

Дает возможность скорректировать отрицательные стороны предыдущего пункта.

5. Оклад + система премий, завязанная на показатели результативности.

Показатели результативности включают в себя все, что является главным в оценке работы сотрудников. Это и количественные (объемы продаж или прибыли), и качественные показатели (соблюдение единых стандартов работы персонала). Обычно выделяют от трех до семи показателей, по которым происходит оценка и начисление премий. Такая система обладает наибольшим мотивирующим эффектом, поскольку зарплата сотрудника зависит от того, какой вклад в достижение целей магазина он внес.

Пример из практики: расчет размера заработной платы

Продавцы-консультанты продают сложный товар, для продажи порой необходима подробная консультация и время для принятия решения. Схема «оклад + процент от личных продаж» не работала, так как продавцы жаловались, что тратили время на клиента, а он за покупкой приходил спустя несколько дней.

В результате была разработана следующая схема:

• 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная почасовая оплата;

• 40 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от личных продаж. Для этого каждая покупка фиксируется на конкретного продавца. Сам процент может варьироваться в зависимости от вида товара. Из этой суммы могут быть удержания на погашение недостачи;

• 30 % от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж всего магазина. Эта сумма может быть уменьшена на штрафы за нарушения дисциплины и т. п.

Как рассчитать размер заработной платы?

Допустим, вы хотите платить продавцу около 300 у. е. В среднем он работает 168 часов в месяц. Средний оборот по магазину – 100 000 у. е. Количество работников – 15 человек.

Социальный пакет

Выбирая средства нематериального стимулирования, которые для компании все равно стоят денег, следует определить, какие категории сотрудников работают в вашем магазине. Например:

• для студентов или стажеров важны гибкий график, возможность обучения и гарантия приема на работу после стажировки;

• для молодых людей до 27–30 лет, не имеющих семей, важна возможность заработать, так как в этот возрастной период происходит первоначальное накопление денежных средств. Лучше повысить им зарплату, а остальное они купят сами. Не менее важен для них карьерный рост и связанное с ним краткосрочное обучение;

• для семей с маленькими детьми важна гарантия заработка, медицинская страховка и разного рода льготы, связанные с ребенком (гибкий график, путевки);

• для профессионалов 30–45 лет необходима самостоятельность в работе, а также привилегии, указывающие на социальный статус (кабинет, автомобиль, оплата турпоездки за границу, медицинское обслуживание в статусной поликлинике) Также их может заинтересовать обучение по смежным специальностям или получение второго высшего образования;

• для людей предпенсионного и пенсионного возраста важны социальные гарантии, медицинская страховка, возможность передачи опыта молодым специалистам;

• для сотрудников с низкой квалификацией и рабочих особенно важно наличие горячего полноценного питания и спецодежды, которую стирают за счет фирмы.

Разные формы нематериального стимулирования преследуют разные цели.

• Социальное стимулирование предполагает заботу о здоровье сотрудника (медицинская страховка, путевка в санаторий) или удобство его передвижения на работу (оплата проездного или аренда автобуса, довозящего сотрудников от метро до магазина).

• Функциональное стимулирование предполагает улучшение условий труда (гибкий график, комната отдыха).