Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии

Откуда берется план продаж? Есть владелец, который вкладывает определенную сумму в бизнес, т. е. в свой магазин Он хочет получать определенную отдачу с этого магазина – больше, чем он получил бы, просто положив деньги в банк Когда желаемая сумма известна, остается подсчитать требуемый для этого оборот Это и есть план продаж План продаж нельзя рассматривать отдельно от других финансовых показателей, поэтому одновременно планируются и затраты.

Существуют разные подходы к планированию основных финансовых показателей.

1. «Сверху вниз» – нисходящее планирование, при котором планы устанавливает руководство и они подлежат безусловному исполнению без обсуждения.

2. Нисходящее планирование с восходящей корректировкой, при котором планы ставятся вышестоящим руководством и корректируются на нижележащих уровнях исполнителей (корректировки могут быть приняты руководством полностью или частично, если они обоснованы, или не приняты).

3. «Снизу вверх» – восходящее планирование, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия.

4. Восходящее планирование с нисходящей корректировкой, при котором сотрудники на местах составляют планы, консолидирующиеся в общий план директором предприятия, с корректировками в соответствии со стратегическими целями компании.

Наиболее эффективным признан тип планирования «сверху вниз» с восходящей корректировкой (рис 2. 24)

Корректировка «снизу вверх» необходима, так как только специалисты и руководители на местах владеют точной информацией о возможностях своего подразделения.

Рис 2. 24. Схема планирования основных финансовых показателей в розничной сети по типу «сверху вниз» с восходящей корректировкой.

Но это должна быть именно корректировка, так как составление планов этим звеном в большинстве случаев означает заведомое занижение показателей.

Помимо планирования доходов следует планировать и расходы. Таким образом руководитель на своем уровне фактически формирует бюджет своего подразделения. Например, директор магазина в розничной сети формирует бюджет магазина на основании плана продаж, известных постоянных затрат магазина (аренда, оклады сотрудников, коммунальные платежи) и переменных затрат (премиальные выплаты сотрудникам, расходы на рекламу и промоакции, транспортные расходы, расходы на упаковку и т. п.). Среди всех затрат выделяются те, на которые директор может повлиять, чтобы их снизить.

Для составления планов продаж крупные торговые сети проводят серьезные исследования, рассчитывают проходимость и покупательскую способность, составляют прогнозы по среднему чеку У них есть плановые показатели объемов продаж, исходя из необходимой нормы прибыли, а расчеты и исследования проводятся заранее, чтобы построить магазин именно в таком месте, где он даст нужную норму прибыли.

Большинство же магазинов либо вообще не планирует продажи, либо эти планы делаются приблизительно, интуитивно. Обычно это происходит так: при такой-то площади, таком-то ассортименте и в таком-то месте оборот в месяц должен составлять примерно такую-то сумму. Эта цифра берется из жизненного опыта Тот же жизненный опыт подсказывает, какой примерно будет прибыльность магазина Задается период «раскрутки» – выхода на плановый уровень выручки (объема продаж) – три, шесть месяцев, год. На этот период план продаж ставится ниже В конце месяца складываем все затраты и вычитаем их из дохода – получаем прибыль. Если прибыль устраивает – план не меняется, не устраивает – повышаем план или сокращаем издержки и думаем, можно ли этого добиться и какими способами. Такой «интуитивный» подход к планированию очень рискованный: вы можете «угадать» или «не угадать». Если планы окажутся завышенными и недостижимыми, сотрудники потеряют мотивацию к исполнению (зачем стремиться к выполнению плана, если его все равно не выполнить?). Если планы окажутся заниженными, то вы не дополучите прибыль, и мотивация персонала будет также потеряна (зачем стараться, если план легкий?).

Задача планирования – рассчитать показатели таким образом, чтобы получить максимальный результат минимальными средствами. При этом важно, чтобы планы воспринимались персоналом как достижимые, но в меру трудные, чтобы была необходимость приложения дополнительных усилий. Отсутствие четких планов, степень выполнения которых влияет на премиальную часть зарплаты сотрудников, демотивирует сотрудников, и они не стремятся к достижению результата.

Таким образом, план – это, с одной стороны, объективное мерило достигнутых результатов компании, «чтобы было к чему стремиться», с другой стороны, один из самых эффективных инструментов мотивации персонала.

Объем продаж – это количество проданных товаров за некий период (месяц, квартал, год) в денежном или количественном выражении.

Планирование продаж мы рассмотрим для двух ситуаций:

• вновь открывающийся магазин;

• уже работающий магазин.

Вновь открывающийся магазин