Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений

Барри Стоу — всемирно известный профессор, специалист по профессиональному поведению из Калифорнийского университета в Беркли. Всю свою жизнь он пытался понять, почему работающие в организациях и учреждениях люди принимают неудачные решения. В одном из изобретательных исследований Стоу и Ха Хоанг собрали данные на 240 с лишним игроков, которые были выбраны в первых двух раундах драфта НБА в период с 1980 по 1986 год, в надежде понять, какое влияние оказывает позиция в драфте на дальнейшую карьеру. Они измеряли качество игры спортсменов, используя множество разнообразных количественных параметров: результативность (число очков в минуту, процент удачных передач и количество свободных бросков), жесткость (число подборов мяча и блоков в минуту) и быстроту (передачи и отбитые мячи в минуту). Стоу и Хоанг скрупулезно подсчитали количество баллов для каждого игрока, учли, кроме того, травмы и болезни, место игрока на поле и его роль (защита, нападение, центр), а также успехи выступлений команды (соотношение побед и поражений). Потом авторы вычислили, сколько минут игрок находился на поле во время игры и в течение какого срока он играл за каждую команду до того, как его отдавали в другие клубы, чтобы понять, сделала ли команда ошибку, выбрав игрока в первую очередь, первым или вторым пиком.

Результат получился ошеломляющим. Оказалось, что команды не в состоянии легко отказаться от своего выбора. Они прикипали к спортсменам, которых выбирали в самом начале, предоставляли им больше игрового времени и не желали с ними расставаться, даже если те играли из рук вон плохо. Даже если из оценки исключали качество игры, все равно получалось, что выбранные в первую очередь спортсмены проводили на поле больше минут и дольше задерживались в команде. При повышении места в драфте на один пункт игрок проводил на поле на 22 минуты больше в течение сезона. Даже в пятом сезоне с игроком продолжали нянчиться — при повышении места в драфте на один пункт игрок проводил на поле в среднем на 11 минут больше и на 3 процента снижалась вероятность обмена его на другого спортсмена.

Результат этого исследования являет собой классический пример того, что Стоу называет эскалацией приверженности

к губительному образу действий. Проведенные Стоу в течение последних четырех десятков лет исследования показывают, что если люди с самого начала вкладывают во что-то время, энергию или ресурсы, то в случае, когда результат оказывается плохим, появляется риск дальнейшего роста этих вложений. Проигрывающие азартные игроки уверены, что еще один кон в покер — и они вернут потерянное, а может быть, даже выиграют. Барахтающиеся в волнах рынка предприниматели думают, что стоит им приложить еще немного усилий — и фортуна благосклонно им улыбнется. Если затраты и вложения не окупаются, то даже в том случае, когда мы видим, что все напрасно, мы продолжаем вкладывать все больше и больше.

Экономисты объясняют такое поведение, пользуясь понятием «ошибочная оценка безвозвратных потерь»: оценивая стоимость будущих вложений, мы, на свою беду, игнорируем то, что уже вложили в прошлом. Однако безвозвратные потери — это лишь часть истории. Новые исследования показывают, что куда бо

льшую роль играют другие факторы. Для того чтобы выяснить, когда и почему имеет место эскалация приверженности, ученые Университета штата Мичиган проанализировали данные 166 работ на эту тему. Выяснилось, что роль ошибочной оценки безвозвратных потерь весьма мала — да, конечно, люди, принимающие решения, пристрастно оценивают свои прошлые затраты, но куда большее значение имеют три других фактора. Первый — это предчувствие сожалений: не буду ли я жалеть о том, что не дал человеку еще один шанс? Второй — проекция на завершение: если я буду продолжать вкладываться в него, то смогу добиться поставленной цели. Но самый главный фактор — угроза собственному «я», своей самооценке: если я брошу дело и потерплю неудачу, то буду выглядеть полным дураком. Реагируя на эту угрозу, люди продолжают вкладывать время, силы и энергию, надеясь добиться успеха и доказать себе и другим, что были в конечном счете правы.

В одном из своих исследований Стоу изучил ситуацию, когда клиенты банка Калифорнии перестали погашать кредиты. Менеджеры, которые отвечали за эти кредиты, продолжали их давать, отказываясь просто списать убытки. «Банкирам, принимавшим решения относительно обеспечения проблемных займов, было трудно признать высокий риск этих займов и большую вероятность их непогашения», — писали Стоу и его коллеги. Исследование показало, что когда менеджеры, выдавшие проблемные кредиты, увольнялись из банка, то сотрудники, пришедшие им на смену, немедленно списывали потерянные средства и не возобновляли кредит. Новые менеджеры не несли персональной ответственности за проблемные займы, поэтому их самооценке ничего не угрожало; им не было нужды оправдывать исходные решения и считать их правильными.