Бредовая работа

По крайней мере, Хлоя сначала получила людей в подчинение и только после этого стала думать, чем же их занять. Таня, несколько раз работавшая надсмотрщиком как в государственном, так и в частном секторе, объясняет, как возникают совершенно новые бредовые должности. Это последняя история, и она уникальна тем, что в ней фигурируют все составляющие типологии, предложенной в этой главе. Когда мое исследование уже подходило к концу, мне пришли в голову эти пять категорий, и я изложил их в Twitter, попросив присылать мне комментарии, дополнения и отзывы. Таня написала, что эти понятия полностью соответствуют ее опыту.

Таня: В вашей классификации бредовой работы я была бы надсмотрщиком. Я была одним из двух заместителей директора в организации, которая оказывала административные услуги двум конторам с оборотом около шестисот миллионов долларов и тысячей душ. Мы отвечали за их HR, бюджеты, гранты, контракты и поездки.

Когда ты менеджер (или костыльщик, который помогает заполнять функциональные пробелы), то в какой-то момент осознаёшь, что тебе нужно нанять нового человека, чтобы удовлетворить потребности организации. Как правило, я пыталась удовлетворить либо свою потребность в галочнике или костыльщике, либо потребности других менеджеров: иногда им были нужны люди для небредовой работы, а иногда – новая порция головорезов и шестерок.

Обычно костыльщики мне были нужны, чтобы компенсировать ущерб от плохо работающих систем управления проектами (и человеческих, и автоматизированных), а иногда – от неэффективного галочника или даже от сотрудника, чья работа не была бредовой: просто у него был пожизненный контракт и двадцать пять лет отличных оценок от предыдущих начальников.

Последний момент важен. Даже в корпоративной среде подчиненного сложно снять с должности за некомпетентность, если у него большой стаж и его работа прежде оценивалась высоко. В корпорациях, как и в государственных бюрократиях, проще всего справиться с такими людьми, «пиная их наверх», то есть повышая их, чтобы на более высокой должности они уже были проблемой для кого-то другого. Но Таня и так находилась на вершине этой иерархии, так что некомпетентный сотрудник по-прежнему остался бы ее проблемой, даже если бы его пнули выше по лестнице. У нее оставалось два варианта. Она могла либо перевести некомпетентного сотрудника на бредовую должность, где у него не было бы значимых обязанностей, либо, если такой должности под рукой не было, она могла оставить его на месте и нанять кого-то, кто выполнял бы работу за него. Но если вы выбираете второй вариант, то возникает другая проблема: вы не можете нанять кого-то на должность некомпетентного сотрудника, потому что некомпетентный сотрудник уже занимает эту должность. Вместо этого вы должны придумать новую вакансию и должностную инструкцию для нее. Вы знаете, что это всё бред, ведь на самом деле вы нанимаете этого человека для выполнения других обязанностей. После этого вы должны притвориться, что новый человек идеально подходит для выдуманной работы, которую ему/ей на самом деле не нужно делать. Всё это требует колоссальных усилий.