Быстрые деньги в консалтинге

В самом начале своей карьеры консультанта я работала с крупным хлебозаводом – и, разумеется, еще не знала, какие виды аудита нужно проводить и в какой последовательности. В результате я не обратила на систему мотивации, которая существовала у клиента, никакого внимания.

Проблема заключалась в следующем: после первой половины месяца все сотрудники отдела продаж буквально заканчивали работать. Когда на стратегической сессии я стала выяснять, в чем причина, то узнал следующее.

Оказывается, что сотрудник, выполнивший план по продажам, к примеру, на 100 %, получал премию в 3 тысячи рублей. Если выполнял план на 150 % – все равно ту же премию в 3 тысячи рублей.

В итоге мотивация выполнения более чем 100 % плана была равна нулю. В большинстве своем в отделе задерживались скорее люди пассивные, чем активные менеджеры по продажам – то есть организация теряла тех, кто и должен был завоевать рынок за короткий промежуток времени.

Татьяна Коробейникова

Личностные характеристики сотрудников имеют не меньшее значение, чем их профессиональные навыки.

• Почему клиенты не покупают?

• Что вам мешает продавать?

• Что помогает продавать?

Эти вопросы помогут выяснить, амбициозен ли менеджер по продажам в своей работе. Если он жалуется, что цены слишком высоки или количество клиентов слишком мало, то для продавца ведет себя слишком пассивно.

Например, вы видите, что уже в течение года показатели объема продаж конкретного менеджера находятся на одном уровне, а план хронически не выполняется. Собеседование поможет вам выяснить, завышен ли план или сотрудник просто-напросто не соответствует требованиям, предъявляемым к этой должности?

Часто может оказаться так, что работник вообще не подходит на роль «продавца» – ни речи, ни настойчивости, ни знания товара у него нет.

Вопрос «на кого вы ориентируетесь в вашей компании?»

поможет вам выявить лидера в коллективе работников. Это очень важный момент, ведь часто неформальные, скрытые авторитеты диктуют свои правила поведения в компании или ее отдельных подразделениях.

Уточните, кто именно пользуется уважением – «Кого среди других продавцов или других менеджеров по продажам вы взяли бы себе в пример? Кто вам интересен как личность в вашей компании среди торгового персонала?»

«Вычисление» лидера в отделе продаж или магазине не займет у вас много времени. Достаточно нанести туда личный визит и посмотреть на неформальные отношения в коллективе.

Итоговый отчет по результатам кадрового аудита

Итак, кадровый аудит закончен – мы разобрали технологию его проведения самым подробным образом. По его завершении, вне зависимости от длительности сбора информации и количества проведенных собеседований, вы должны составить итоговый отчет.

Он может быть представлен в свободной форме, однако есть ряд пунктов, которые отчет должен содержать в обязательном порядке. Среди них:

• выводы о профессиональных навыках того или иного работника;

• «карта роста», или план замещения должностей, – на каком месте вы хотите видеть того или иного работника;

• «пробелы» в знании методики работы, информации о товаре и т. д.;

• личные особенности и навыки – например системное мышление и т. д.

Что касается сотрудников, потенциально подлежащих увольнению, рекомендуйте в отчете назначить им испытательный срок – например месяц. Очевидно, что это может быть тяжело: в конце концов, вы можете лишить человека работы.

Однако ответственность за это формально лежит на директоре, а, кроме того, работник и сам в ближайшее время покинет компанию – иначе вы не сделали бы соответствующую пометку.