Быть начальником — это нормально

Некоторым людям нужно больше внимания, чем другим. Общаться со всеми каждый день не всегда возможно. Приходится выбирать собеседников. Просто не совершайте ошибки, выбирая одних и тех же собеседников снова и снова. Распределяйте свой запас времени. Некоторым подчиненным вы нужны больше, чем другим, но вы нужны всем.

Если вы проводите менеджерские разговоры регулярно, нет никаких причин делать их длинными и беспорядочными. Главная цель — сделать индивидуальные встречи упорядоченными, короткими, прямолинейными и простыми. После того, как наладится график общения с каждым человеком, вы не должны тратить на это более пятнадцати минут. Правда, как и во всем остальном, это двигающаяся цель. Со временем вам придется решать, сколько времени уделить человеку сегодня, а сколько завтра, в зависимости от личности сотрудника и работы, которую он выполняет.

Что, если у какого-нибудь сотрудника дела идут неважно? Стоит тогда некоторое время встречаться с ним ежедневно. Не совершайте ошибки, тратя часы на болезненные расспросы, обвинения или признания. Пусть эти встречи будут короткими и постоянными. Довольно велика вероятность того, что дела у сотрудника идут плохо, потому что он получает недостаточно указаний, советов и поддержки. После того, как вы начнете проводить регулярные беседы с этим человеком, скорее всего, 90 процентов проблем с работой исчезнут, словно их никогда и не было.

А что насчет сотрудников, которые работают хорошо? Неужели вам действительно нужно пятнадцать минут в день или даже в неделю общаться с таким сотрудником, если нет никаких проблем? Может быть, вам стоит встречаться с ним раз в две недели. Но если вы не будете проводить с ним хотя бы столько времени, тогда не узнаете, все ли на самом деле у него хорошо. Вы сможете с уверенностью сказать лишь то, что не замечаете никаких проблем. Так что если считаете, что у сотрудника все в порядке, проведите эти пятнадцать минут, чтобы подтвердить, что все действительно идет так хорошо, как вы думаете. Если так и есть, то вам все равно следует работать с этим сотрудником, чтобы настроить его на еще лучшую работу, чтобы отметить его успехи, чтобы развить его способности и убедиться, что он доволен и не собирается никуда уходить. Хорошими сотрудниками тоже нужно управлять!

Вы удивитесь, сколько всего можно сделать за пятнадцать минут. Пригласите любого сотрудника, с которым вы давно не общались. Уделите ему пятнадцать минут, задавая вопросы о его работе. Вас, несомненно, что-нибудь да удивит. Вы обнаружите, что нужно что-то изменить. Вы будете очень рады, что решились на этот разговор. И вы должны обязательно назначить еще одну встречу, не позднее чем через две недели.

Если на одну встречу будет уходить пятнадцать минут, то в день за час вы сумеете провести четыре встречи. Это приблизительно двадцать встреч в неделю. Я думаю, это намного больше, чем вы проводили до этого. Вот несколько советов для начала.

• Ограничьтесь четырьмя-пятью сотрудниками в день.

• Ваши встречи должны быть недолгими, не больше пятнадцати минут.

• Подумайте, не стоит ли вам проводить эти беседы стоя, держа в руках блокнот (чтобы сотрудники говорили быстро и оставались сосредоточенными).

• Встречайтесь со всеми не реже, чем раз в две недели.

• Если вы управляете людьми, работающими в другую смену, задерживайтесь или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними.

• Если вы управляете людьми, работающими в других местах, регулярно связывайтесь с ними по телефону или электронной почте между личными встречами.

Эта тактика может показаться не слишком комфортной. Извините, но вы — начальник. Получив должность, вы получаете и связанные с ней неудобства.

О чем вы должны говорить?

Основная часть деятельности менеджера — это общение. Говорите о работе всегда — когда дела идут хорошо, плохо или средне. Поддерживайте постоянный диалог с каждым сотрудником: «Вот что мне нужно от вас. А что вам нужно от меня?»

В разговоре вам следует пользоваться своими постепенно расширяющимися знаниями о каждом подчиненном, его задачах и обязанностях и общей ситуации. Для каждой встречи с подчиненными вы должны решить, на что обратить внимание и что сказать. Чем больше вы будете вести таких разговоров, тем точнее будут ваши суждения о том, что можно делать, а что нельзя, какие ресурсы необходимы, какие проблемы могут возникнуть, какие ожидания разумны, какие цели и сроки выполнения разумно агрессивны, что считать успехом, а что неудачей.