Быть начальником — это нормально

Вовсе нет. Тем не менее, если подчиненный нуждается в том, чтобы его водили за ручку и скармливали с ложечки задания, то вам следует это знать. В конце концов, вам решать, будете ли вы этим заниматься, но не стоит делать вид, что подчиненный в этом вообще не нуждается. И я не предлагаю, чтобы вы спрашивали у каждого сотрудника, как именно им лучше управлять. То, что сотрудник хочет от вас — не всегда совпадает с тем, в чем он действительно нуждается. Например, попробуйте спросить плохого и упрямого работника, нужны ли ему ваши отзывы о его работе. Он, скорее всего, ответит: «Отзывы? Только не мне, спасибо». Часто подчиненные думают, что знают, чего от вас хотят, в то время как они зачастую и не подозревают, чего им не хватает в действительности, пока не получают этого и не убедятся, что оно на самом деле работает.

Единственный способ узнать, как руководить каждым сотрудником, — это засучить рукава и начать заниматься менеджментом. В этом очень полезны индивидуальные встречи. Когда вы начнете встречаться с подчиненными один на один, различия между ними сразу станут очевидными. Общаясь с каждым человеком лицом к лицу, попробуйте настроиться на него и слегка изменить подход в ту или другую сторону, словно передвигая ручку настройки на радио. Следите за тем, как вы изменяете свой подход, и тщательно наблюдайте за воздействием каждой перемены на каждого человека и его работу. И помните: вам постоянно придется вносить изменения, потому что со временем люди меняются и растут.

Лучший способ тонкой настройки на каждого подчиненного — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов:

• Что представляет собой человек, с которым я работаю?

• Зачем мне нужно им руководить?

• О чем я должен с ним говорить?

• Как я должен с ним говорить?

• Где я должен с ним говорить?

• Когда я должен с ним говорить?

Эти шесть вопросов составляют один из самых мощных менеджерских инструментов, известных мне: я называю его «линзой настройки». Если вы постоянно будете задавать себе эти вопросы и отвечать на них, то невольно будете подстраивать свой управленческий стиль к работе с каждым подчиненным. Начните задавать эти вопросы и и отвечать на них, и вы поймете, что я имею в виду.

Что представляет из себя человек, с которым я работаю?

Не беспокойтесь: вам не нужно спрашивать себя, какой у этого человека внутренний мир — на что похожи его разум и дух, каковы его внутренние мотивы. Даже и пытаться не стоит. Вы недостаточно квалифицированы для подобных суждений, если только вы — не дипломированный психолог или не обладаете неким особым шестым чувством. Сосредоточьтесь на том, какое «Я» сотрудник приносит с собой на работу. Этого более чем достаточно.

Оцените основные достоинства и недостатки этого человека как работника. Рассмотрите его задачи и зону ответственности. Какой работой он занимается? Оцените его работу со всех сторон. Это хороший, посредственный или слабый работник? Какова его производительность труда? Каково качество его работы? Подумайте о его прежних местах работы и возможной будущей карьере. Сколько он уже работает на данном месте? Надолго ли еще задержится? Обдумайте его социальную роль на рабочем месте. Он энергичен или апатичен? Энтузиаст или скептик? Любят ли его другие сотрудники? Он разговорчив? Пользуется ли он уважением?

Менеджеры часто спрашивают меня: «Сколько мне нужно знать о личной жизни подчиненного?» Я отвечаю: нужно знать достаточно для того, чтобы проявлять вежливость. Знайте, что у сотрудника двое детей. Будет неплохим жестом, если вы еще и сможете припомнить их примерный возраст. Еще лучше, если вы помните еще и имена. Но вам не обязательно помнить их дни рождения или держать их фотографии в кошельке.

Вы должны понимать, как личная жизнь сотрудника отражается на его работе. Влияет ли его домашняя жизнь на рабочее расписание? Энергичность? Концентрацию? И так далее. Правда состоит в том, что многие сотрудники оставляют свои личные проблемы дома… но не все.

Недавно я беседовал с одной из руководительниц компании из сферы гостиничного бизнеса после длительного тренинга ее менеджеров. Она немедленно спросила меня, что я думаю о главе административно-хозяйственного отдела, женщине двадцати с небольшим лет, которая не слишком хорошо проявила себя на моем семинаре. Назовем ее Алиса. Как начальник, Алиса имела в подчинении восемь менеджеров.