Быть начальником — это нормально

Позвольте продемонстрировать. Продавец № 1 продает товар, у которого нет серьезной репутации на рынке, к тому же он работает по списку новых непроверенных клиентов, большинство которых не являются потенциальными покупателями товара. В то же время, продавец № 2 продает хорошо известный на рынке товар и работает по выверенному списку клиентов — вероятных покупателей. Скорее всего, объемы продаж продавца № 2 будут намного выше, чем у продавца № 1 — но по причинам, не зависящим от самих продавцов. В этом случае объемы продаж не дают достаточной информации для адекватного измерения качества работы двух этих продавцов.

На самом деле измерение истинного качества работы обоих продавцов из приведенного примера требует гораздо большего, нежели простого анализа цифр. Как можно измерить их работу? Сначала проверьте количество звонков, сделанных продавцами за день, — эту активность продавцы контролируют полностью. Но этого недостаточно для представления о качестве работы продавца. Чтобы точно измерить его, вы должны оценить, как каждый из продавцов справлялся со звонками: внимательно ли он слушает покупателя, не перебивает? Придерживается ли утвержденного сценария разговора? Хорошо ли отвечает на вопросы? Подводит ли разговор к логическому завершению? Именно эти вопросы зачастую являются самыми важными при измерении качества работы. Иногда единственным честным и точным способом оценить работу сотрудника является ваше суждение руководителя.

Документируйте производительность сотрудников

Большинство менеджеров редко документируют производительность, если только от них этого специально не требуют. Но в процессе работы менеджеры часто, сами того не желая, оставляют «бумажный след» из записок, канцелярских документов, характеристик и особенно переписки по электронной почте. Электронная переписка для многих менеджеров является единственным методом документирования повседневной работы подчиненных. Используя электронную почту, менеджеры, даже если и не осознают этого, создают подробные письменные документы, в которых излагают ожидания, оценивают текущую работу, хвалят или отчитывают подчиненных. Но большую часть формального «личного дела» подчиненных все равно составляют ежеквартальные или ежегодные характеристики, планы развития, рейтинги, цифры, возможно, премии и награды, и, конечно же, любые формальные выговоры за неподобающее поведение или плохую работу.

Часто менеджеры начинают вести подробную документацию, когда у одного из подчиненных возникают серьезные проблемы с работой. Один эксперт по кадрам объяснил мне: «Обычно менеджер связывается с отделом кадров, когда хочет принять какие-либо дисциплинарные меры против подчиненного. Специалист отдела кадров спрашивает менеджера: „Как долго это продолжается?“ Обычно это старая проблема. „Вы задокументировали эту ситуацию?“ Чаще всего звучит отрицательный ответ. Проблема длится уже три года, а менеджер никак не отражал ее в документации, так что отдел кадров ничем ему помочь не может». Формализованный процесс ведения документации необходим для принятия дисциплинарных мер. Он включает в себя процедуру устных просьб и предупреждений, которые регистрируются в журнале, а также процедуру вынесения письменных предупреждений. После второго письменного предупреждения менеджер может заставить сотрудника работать по так называемой программе улучшения производительности.

Программы улучшения производительности распространены в отделах кадров. Они считаются мерой наказания, которая обычно следует после нескольких устных и письменных предупреждений. Вот как это работает. Менеджер и подчиненный вместе разрабатывают четкие требования и планируют шаги, которые должен предпринять последний для улучшения работы. Проекты разбиваются на конкретные этапы и алгоритмы с жесткими сроками выполнения, четко и ясно излагаются правила и параметры. Каждую неделю (а иногда — и каждый день) менеджер должен тщательно наблюдать за работой подчиненного и отмечать, соответствует ли она требованиям.

Короче говоря, программа улучшения производительности для сотрудников с серьезными производственными проблемами на самом деле заставляет менеджеров делать то, что они и без того обязаны были делать! Неудивительно, что практически в половине случаев реализация программы приводит к улучшению работы. Программа на самом деле основывается на базовых азах методов руководства. Поразительно! Если она так хорошо работает с подчиненными, у которых постоянно возникают серьезные производственные проблемы, представьте, как она будет эффективна в случае с сотрудниками, которые хорошо справляются со своими обязанностями.