Человеческий фактор

Таблица 10.2. Фрагмент журнала с конкурса разработчиков

Несколько дней в таком режиме, и кто угодно станет искать новую работу. Если вы руководитель, то можете быть отчасти безразличны к раздражению тех, кто не может достичь состояния потока. В конце концов, большую часть собственной работы вы делаете в режиме вмешательства – это же руководство; однако ваши сотрудники нуждаются в потоке. Все, что мешает им достичь этого состояния, снижает их производительность и удовлетворённость работой. А также повышает стоимость выполнения работы.

Исчисление времени, основанное на потоке

Вероятнее всего, в вашей компании в настоящий момент принята традиционная модель исчисления времени. Предполагается, что выполненная работа соразмерна числу оплаченных рабочих часов. Когда сотрудники заполняют свои журналы по этой схеме, они не делают различия между часами, затраченными на осмысленную работу, и часами простого раздражения. Поэтому они сообщают информацию о времени работы тела, но не мозга.

Что ещё хуже, данные по отдельным задачам используются при вычислении заработной платы. Это побуждает работников стремиться к тому, чтобы общее количество зафиксированных документально часов всегда было более или менее сопоставимо с определённым заранее количеством часов в расчёте на неделю, независимо от того, сколько сверхурочных или недоработанных часов на этой неделе было. Окончательная сводка официальных выдумок может быть приемлемой для отдела финансов: она эквивалентна ответу «здесь» на перекличке. Но для любой оценки производительности или анализа затрат эти записи слишком ущербны, чтобы оказаться полезными.

Феномен потока и погружения даёт нам более реалистический способ моделирования затрат времени на задачи разработки. Имеет значение не время присутствия, но время работы в полную силу. Час в потоке даёт реальные результаты, но десять шестиминуток, чередуемые одиннадцатью перерывами, не дают никаких результатов.

Учёт времени в потоке не очень сложен. Вместо того чтобы заносить в журнал часы, люди заносят часы непрерывной

работы. Чтобы получить честные данные, следует исключить чувство вины за слишком малое количество часов непрерывной работы. Люди должны быть уверены, что не по их собственной вине им удаётся лишь час или два в неделю поработать не отвлекаясь; скорее, это вина организации, которая не предоставляет им среду, способствующую работе в потоке. Разумеется, такие данные не должны попасть в отдел финансов. Для расчёта зарплаты все равно придётся сохранить механизм учёта часов присутствия.

Схема учёта, фиксирующая часы в потоке вместо часов присутствия, даёт весьма серьёзную двойную выгоду. Во-первых, она фокусирует внимание ваших людей на важности времени потока. Узнав, что каждый рабочий день должен позволять им по меньшей мере два-три часа работать не отвлекаясь, они примут меры, чтобы защитить эти часы. Если они яснее осознают действие отвлечений, то смогут защищаться от случайных вмешательств со стороны коллег.

Во-вторых, эта схема позволяет оценить, насколько разумно тратится время на рабочие задачи. Если предполагается, что завершение продукта требует трех тысяч потоко-часов, у вас есть веская причина полагать, что две трети пути пройдено, если зафиксированы затраты двух тысяч потоко-часов. Подобное заключение, сделанное на основании часов присутствия, было бы глупым и опасным.

Фактор «С»

Если вы тоже считаете, что качественная среда должна положительно влиять на способность сотрудников работать в потоке, то сбор информации по часам непрерывной работы может дать вам количественное представление того, насколько хороша ваша офисная среда. Если отношение продолжительности непрерывной работы к общей продолжительности рабочего дня достаточно высокое, порядка сорока процентов, значит, среда позволяет людям при необходимости работать в потоке. Намного меньший показатель свидетельствует о раздражении сотрудников и снижении эффективности их работы. Мы называем этот параметр фактором Среды, или просто фактором «С»:

Фактор С = время непрерывной работы/время присутствия;

В результате сбора данных по фактору «С» обнаружился интересный момент: фактор может изменяться в пределах одной организации в зависимости от подразделения. К примеру, в одной крупной правительственной организации мы встретили одновременно высокий фактор «С» (0,38) и низкий (0,10). Руководитель организации заверил нас, что физические изменения в рабочей среде невозможны, даже если она плоха, потому что свойства рабочего места определены правилами, установленными правительством для государственной службы. Несмотря на это мы обнаружили отделы, сотрудники которых работали в тесных, шумных офисах открытой планировки, и отделы, где сотрудники на тех же должностях, выполнявшие ту же работу, располагались в удобных офисах по четыре человека. Неудивительно, что в четырехместных офисах фактор «С» оказался заметно выше.