Человеческий фактор

Ладно, все-таки первый день, а что во второй? Второй день немного лучше. Он полностью включился в работу, читает заметки, оставленные Луизой. Если бы Луиза осталась, ей не пришлось бы читать никакие заметки, потому что она все знала наизусть. (Ей не пришлось бы и писать эти заметки, не соберись она уходить.) Производительность Ральфа все ещё гораздо ниже, чем была бы производительность Луизы. Он по-прежнему может оказывать отрицательное влияние, поскольку ему, весьма вероятно, понадобится помощь других участников команды. Он будет тратить время, которое они в ином случае могли бы посвятить своим задачам.

В конце концов, ваш новый сотрудник набрал полный ход и работает теперь примерно с той же скоростью, что и Луиза. Распределение производительности специалиста по базам данных по времени выглядит примерно так (рис. 31.3):

Когда Луиза ушла, производительность получила удар. Она стала отрицательной на некоторое время, пока другие суетились в попытках компенсировать утрату хорошо прижившегося участника команды. Затем мало-помалу производительность снова поднялась до прежнего уровня.

Заштрихованная площадь на графике представляет потери в работе (работу, которая не была сделана), связанные с уходом Луизы. Если взглянуть иначе, это вложения компании в Ральфа, в то, чтобы он достиг уровня Луизы с учётом прошлых вложений компании в её опыт и способности.

Мы можем получить цифру в долларах, исходя из заштрихованной площади и того, какую зарплату получал Ральф, пока догонял Луизу. Если Ральф наберёт полный ход за шесть месяцев и при этом будет наращивать скорость линейно, то вложения примерно равны половине общего времени, то есть стоимости трех человеко-месяцев. Таким образом, цифра будет равна зарплате Ральфа плюс стоимость задержки проекта на три месяца.

Какова длина взлётной полосы для опытного работника?

Шесть месяцев на то, чтобы подняться от отрицательного вклада до уровня своего предшественника? Для нового разработчика приложений этот прогноз может оказаться разумным, но, вероятно, будет в корне неверен для человека, вступающего в команду с чуть более сложными рабочими задачами. Когда мы заставляем своих клиентов конкретизировать время разгона для новых сотрудников, большинству из них приходится допускать длину взлётной полосы, превышающую шесть месяцев. По оценке одного нашего клиента, создателя анализаторов сетевых протоколов и пакетов, разгон нового сотрудника занимает более двух лет. И эта фирма нанимает лишь людей, которые уверенно владеют базовыми технологиями, так что два года занимает изучение предметной области и врастание в команду. Общая сумма вложений для каждого нового сотрудника, таким образом, составляет чуть больше 150 000 долларов.

Предположим теперь, что наступило очередное сокращение, и компания должна задуматься, не уволить ли такого человека. Конечно, постоянных расходов на зарплату и иных накладных расходов в таком случае не будет, но 150 000 долларов инвестиций компания потеряет. Если компания примет во внимание этот факт, она, возможно, поймёт, что не может позволить себе потерять столь ценный ресурс.

Под дудку Уолл-стрит

За годы увольнений, сокращений, понижений, уменьшений, определения нужных размеров и ужиманий Уолл-стрит только и делала, что аплодировала каждому такому действию, словно отступление и есть цель бизнеса. Обратите внимание, что это не настоящая цель:

Цель манёвров – рост, а не сокращение.

Компании, проводящие сокращения, открыто признают, что их высшее руководство потерпело неудачу.

Но Уолл-стрит все равно аплодирует. Почему? Отчасти потому, что сокращения положительно отражаются на балансе. Если уволить несколько тысяч человек, каждый заработанный ими цент идёт в плюс баланса – или, по крайней мере, всем кажется, что это так. При этом удобно забывать о вложениях в этих людей – настоящих, тяжело заработанных долларах, которые теперь выбрасываются из окна, словно ничего не стоят.

Вероятно, нет надежды, что Уолл-стрит изменит свои взгляды и перестанет считать вложения в людей расходами. Но в долгосрочной перспективе компании, придерживающиеся такой политики, обязательно пострадают. Обратное также верно: компании, разумно распоряжающиеся своими вложениями, в долгосрочной перспективе добьются процветания. Предприятия интеллектуальной сферы должны осознать, что именно вложения в человеческий капитал важнее всего. Хорошие компании давно это поняли.

32. Обучение организаций

Некоторые организации способны учиться, а некоторые нет. Одни могут усвоить урок в теории, но не могут измениться, чтобы воспользоваться преимуществами новых познаний. Другие могут учиться, но скорость их обучения компенсируется скоростью потери приобретённых знаний. Все мы понимаем, что жизненно важно быть среди способных к обучению, а не среди неспособных, потому что невозможно долго процветать без обучения, важнейшего механизма эволюции.

Опыт и обучение