Черная риторика: Власть и магия слова

В процессе активного общения молчание — одна из уловок, позволяющая вселить в собеседника сильнейшее чувство неуверенности, вынуждающее его буквально через одну — две секунды начать говорить все, что угодно, лишь бы только не молчать. Используйте эту возможность, попробуйте как-нибудь просто промолчать, и вы увидите, что ваш оппонент тут же наговорит лишнего или необдуманно согласится на невыгодный для него компромисс. Старайтесь не сорваться раньше времени, выдерживайте паузу до конца. Молчание может с успехом заменять отсутствие необходимых аргументов, провоцируя собеседника прервать паузу, так и не дождавшись от вас объяснений, — это тоже один из способов ведения разговора. А если ваш визави все-таки интерпретирует ваше молчание не так, как вы рассчитывали, у вас всегда остается возможность исправить положение.

В преимуществах данной тактики вы можете убедиться на нашем примере. Представьте себе ситуации, в которых вы успешно применяете эту уловку и активно используете ее в разговоре в качестве одного из стратегических элементов черной риторики. Запишите эти примеры.

Уловка/стратегический элемент черной риторики №7

Оценивайте распределение ролей и в случае необходимости перераспределяйте их (производите «смену парадигмы»). Любой разговор, любая дискуссия задают участникам определенные роли — например, обремененного проблемой клиента, с одной стороны, и нацеленного на ее решение консультанта, с другой.

Это могут быть покупатель и сидящий за столом напротив него продавец, а обобщенно — сильная личность, с одной стороны, и тихо страдающая про себя слабая личность, с другой; впрочем, положение может меняться.

Пример

Как-то раз меня пригласили на собеседование по поводу вероятного получения крупного заказа на проведение занятий с сотрудниками одной не очень известной фирмы со штатом около 1200 человек. Темой семинара должно было стать управление предприятием, а главными моментами — обсуждение возможностей оживления имиджа фирмы, коллективный тренинг для руководства и отработка различных вариантов внедрения новой стратегии управления. Презентация программы продолжалась примерно полтора часа, после чего я ответил на ряд вопросов и почувствовал, что мне удалось «выгодно продать себя». Дело было за малым — оформить заказ, так, по крайней мере, мне тогда казалось.

До сих пор распределение ролей было вполне определенным: руководство фирмы в составе трех директоров представляло клиента, который должен был решить, давать мне заказ или нет, а я в одиночку сражался за то, чтобы этот заказ получить. Как выяснилось, радовался я слишком рано. Заказ? Как бы не так! Вместо этого со своего места поднялся директор по персоналу, поблагодарил меня за выступление и сказал, что в течение одной — двух недель мне позвонят и объявят окончательное решение. Двое других директоров тоже встали — в этот момент распределение ролей было продемонстрировано еще раз и опять же совершенно недвусмысленно. Что мне было делать? Задать глупый вопрос: «Извините, но в чем именно мне так и не удалось вас убедить?» Это было бы действительно неумно, потому что подобные вопросы влекут за собой ответы, способные лишь усугубить ситуацию. Или задать умный вопрос: «Извините, но я хотел бы узнать, какаядополнительная информация необходима вам для того, чтобы решить вопрос о передаче мне заказа уже сегодня?» А может быть, припугнуть: «Ну, мне еще нужно прикинуть, есть ли у меня в настоящее время свободные сотрудники для выполнениявашего заказа!» Все три пункта грешили одним и тем же: они подтверждали заданное распределение ролей. Значит, нужно действовать по-другому.

Я попрощался с первым из участников встречи, затем со вторым и,как бы между прочим, сказал, покосившись в сторону председателясовета директоров, третьему участнику нашего разговора:«Прекрасно, если вы позвоните мне через неделю или две, я уже смогу точно сообщить вам, берем мы этот заказ или нет. Дело в том, что консультанту по вопросам новых стратегий в управлении нужна полная поддержка с вашей стороны, иначе он просто не сможет работать, а вы, уважаемые господа, сами еще не решили, хотите вы этих изменений или нет».

Мои слова произвели эффект разорвавшейся бомбы и привели троих директоров в полное замешательство. Самый главный из них попросил меня еще раз присесть, потому что, по-видимому, я что-то не так понял. Руководители фирмы, по крайней мере он сам, совершенно убеждены в правильности выбранного образа действий и необходимости упомянутых изменений. Я возразил, что, вероятно, это все-таки не так. Директор еще раз повторил свою позицию, я возразил снова. Такое перетягивание каната продолжалось некоторое время. Позиция директора, мои сомнения, опять позиция директора, мои контраргументы и т.д.

Однако — как вы уже успели заметить — мы поменялись ролями (произошла так называемая «смена парадигмы»), мой трюк прекрасно сработал.