Чистый Agile. Основы гибкости

Сейчас большинство коучей по Agile проводят обучение в условиях нескольких команд, а иногда даже десятков и сотен. И часто все начинается с того, что работники изолированно распределены по трем или более не связанным между собой проектам.

Не все из этих «команд» работают вместе для достижения общей цели, но все они работают в традиционной среде, где мыслят категориями многолетнего финансирования, планирования портфелей и разработки проектов, вместо того чтобы ориентироваться на командный подход и выпуск качественного продукта.

Agile в крупных масштабах

Проблема Agile в крупных масштабах весьма похожа на проблему Agile на уровне команды. Извлечь пользу из Agile — значит найти и удалить за каких-то пару недель все препятствия, возникающие на пути у команды при согласовании общих усилий, для того чтобы перейти от заказа до готового релиза. В этом и состоит трудность, но она преодолима. Еще труднее сделать так, чтобы команда выпускала релизы по требованию.

При попытках согласовать усилия нескольких команд для получения единого результата такие трудности преумножаются и увеличиваются. К несчастью, Agile в крупной организации обычно стараются внедрить традиционным способом организации проекта. То есть происходит командно-административное внедрение огромного количества изменений, выбранных для предварительного преобразования. И когда я говорю об огромном числе, я говорю буквально о тысячах изменений. Речь идет о тысячах, потому что когда вы просите сотни человек предпринимать десятки изменений в их повседневной работе, у них это может как получиться, так и нет, в зависимости от того, насколько сильно эти изменения бьют по каждому из них лично. Достаточно даже сказать, что план изучить тот крупный набор методов Agile выглядит примерно как «по плану нам нужно реализовать вот этот огромный ворох требований».

Из своего опыта работы со многими организациями, пытавшимися перейти на Agile (многие из них насчитывали сотни команд), и работы со многими опытными Agile-коучами я понял самое важное: проблема успешного перехода на Agile — это точно такая же проблема, что и создание программного обеспечения.

Лучше всего создавать ПО, полагаясь на частое взаимодействие с клиентом. Так и здесь: приживутся только те изменения, которые напрямую связаны с тем, что люди, находящиеся под их влиянием, хотят и понимают в зависимости от своих собственных обстоятельств. Другими словами, я считаю, что самая действенная стратегия перехода на Agile — это воспринимать внедрение Agile как дерзкое предприятие с применением профессионального коучинга.

Внедрение Agile с помощью Agile и коуча

Манифест Agile сам по себе замечательный шаблон для коучинга и согласования работы нескольких команд: «Дайте им среду и поддержку, в которой они нуждаются, и доверьте им выполнение работы». В подтверждение вышесказанного у сообщества Agile есть несметное число паттернов для масштабирования, которые совместимы с ценностями и принципами Манифеста Agile. Говоря это, я имею в виду не наборы методов, а отдельные методы, из которых эти наборы состоят.

Все эти наборы суть готовые рецепты, состоящие из отдельных методов Agile. Вместо того чтобы действовать по одному из этих рецептов, можно подготовить свой собственный рецепт с Agile и коучем, который безупречно подходит именно вам. Если по вашему рецепту получается SAFe, Nexus, LeSS или Scrum@Scale, то замечательно!

Мы приводим краткий обзор того, как самые успешные Agile-коучи, работающие с крупными предприятиями, сочетают свое ремесло и Agile, и это лучшим образом сказывается на организации. На уровне отдельных людей смысл коучинга в том, чтобы помогать им решать проблемы самостоятельно. А коучинг на уровне команд и организаций помогает самостоятельно достигать своих целей целым командам.

Прежде всего, коуч рассматривает всех, кого затронет переход на Agile, в качестве клиентов. Затем, проводя ретроспективы, мероприятия в опенспейсах и прочее, он выясняет, что клиенты считают вызовами и возможностями. Становится понятно, сколько работы нужно провести, чтобы внедрить Agile. Затем с помощью групповых средств принятия решений, например точечного голосования, коуч определяет, с чего нужно начинать в первую очередь. Потом он помогает организации провести несколько наиболее важных изменений. Затем проводит ретроспективу и повторяет действия.

Конечно, для многих участников такое внедрение Agile будет происходить впервые. Одного коучинга недостаточно, важно также проводить обучение и тренинги, чтобы сотрудники могли принимать решения, будучи достаточно осведомленными.

Наращивание внедрения Agile