Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Компании Кремниевой долины уже давно стали легендарными: они сами порождают мириады своих же собственных конкурентов. Корпорация Intel – ведущий производитель полупроводниковых схем – была основана теми, кто в 60-е годы ушел из «пионерской» компании отрасли – Fairchild Semiconductors. Руководители уходили и из ныне работающих компаний, выпускающих процессоры, – и в результате создавались компании следующего поколения, такие, как Xilinx и Altera. Недовольный руководитель сетевого гиганта Cisco ушел, чтобы основать Juniper Networks. Подобные явления происходят и за пределами Калифорнии. Майкл Блумберг разработал свой «подрывной» информационный терминал (теперь известный всему миру как «терминал Блумберга») после ухода из компании Salomon Brothers. Но порождать новые и новые волны «подрывного» роста может даже отрасль, где не принято такого рода «отцеубийство». Вспомните розничную торговлю. Появление каждого из нескольких поколений «подрывных» продуктов, следовавших друг за другом, сопровождалось одними и теми же событиями: лидер ниспровергнут, потребители торжествуют победу, «подрывная» компания сама становится лидером, и так заново с самого начала.

Такой цикл мы называем колесом «подрывных» процессов: компания выводит свой «подрывной» продукт на рынок и утверждается на первоначальном плацдарме; идет бурный рост; затем рост останавливается; оказывается, что компания не в состоянии реализовать никаких новых идей своими силами; руководители уходят, или другие предприниматели объединяются и получают инвестиции, чтобы сформировать новый бизнес и утвердиться на новых рыночных плацдармах. Это и есть ядерный микроэкономический двигатель макроэкономического роста (он изображен на схеме 9.1). Многие из тех авторов, кто в 80-е годы прошлого века утверждал, что американский стиль менеджмента устарел, а будущее – за японским подходом, впоследствии объясняли бурный рост американской экономики именно успехами менеджмента в американском стиле. И все же мы не можем приписать заслуги экономического роста США развитию менеджмента в американском стиле – с тем же успехом мы будем объяснять экономические проблемы Японии упадком японского стиля менеджмента. Просто Соединенные Штаты смогли по новой пройти весь цикл «подрывных» преобразований, и не один раз{182}. Японцам это оказалось не под силу.

В ходе наших исследований мы выделили шесть факторов, приводящих в действие колесо «подрывных» процессов.

1. Рынок талантливых кадров – гибкий рынок, поощряет предпринимательский дух и риски, способствует миграции кадров между компаниями.

2. Рынки капитала – помогают компании начать новый «подрывной» бизнес и расти, прибыльно используя «подрывные» возможности. Однако если на рынке капитала процветает политика, способствующая долговому финансированию, то колесо «подрывных» процессов буксует. Помните, что рынок «подрывного» продукта в самом начале очень мал, а его развитие – непредсказуемо. Когда проект финансируется банком, инвесторы требуют почти полной предсказуемости и мощного притока выручки. У банковских инвесторов просто отсутствует гибкость, необходимая для работы в стиле эксперимента, импровизации, – а именно так, сквозь туман, окутывающий все новые рынки, компания нащупывает путь для «подрывного» продукта.

3. Неограниченные рынки продуктов – на таких рынках в изобилии имеются и стимулы, и возможности (в частности, обеспечивается доступ к «непотребителям» и пресыщенным потребителям). Одна из важных составляющих успеха – умение компании найти или создать новые дистрибьюторские каналы, поддерживающие «подрывную» бизнес-модель.

4. Поддерживающая инфраструктура – способствует образованию новых компаний; подразумевает соответствующую налоговую политику, а также участие организаций-посредников, которые обеспечивают своего рода «смазку», чтобы «подрывные» процессы протекали максимально гладко. Это те организации, которые предлагают обучение и помогают получить образование; проводят исследования рынка; контролируют предприятия и отвечают за их аккредитацию.

5. Яркая динамика отрасли

 – конкуренция и активное взаимодействие компаний на рынке заставляют их создавать новые бизнес-модели.

6. Исследования и разработки – нужна обстановка, благоприятствующая исследованиям, которые ориентированы на то, чтобы изменить привычные представления потребителя о соотношении цены и качества, и несут новые технологии на новые рынки; разумеется, важно помнить и о защите авторских прав.