Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

У разработчиков и маркетологов перспективных продуктов теперь больше мотивации работать ради получения прибыли. Ведь, подобно создателям Ninjago, они сами задают для себя финансовые и инновационные ориентиры. Конечно, поставив определенные цели, сотрудники несут ответственность за их достижение. Такая тесная связь между самостоятельностью и ответственностью уменьшает необходимость во внешней мотивации и частом вмешательстве высшего руководства. «Разношерстный» творческий коллектив LEGO больше не должен обращаться к топ-менеджерам вроде Мадса Ниппера за вдохновением и указанием направления. Эти функции перешли к самим сотрудникам.

11

Трансформация LEGO. Возрождение бренда

Чтобы вернуть бренду жизнеспособность, сначала нужно трансформировать всю систему ведения бизнеса.

Йорген Виг Кнудсторп, главный исполнительный директор LEGO Group

О

ценивая положение дел в компании в конце 1990-х и начале 2000-х годов, нельзя не задаться одним вопросом. Не произошла ли в ней та же самая генетическая мутация, которая позволяет отдельным личностям получать премию Дарвина? Эта награда вручается тем людям, которые наиболее глупым способом умерли или потеряли способность иметь детей и в результате лишили себя возможности внести вклад в генофонд человечества, тем самым улучшив его. Вот яркий пример такого победителя (достоверность истории не гарантируется): изобретатель-любитель приделал к автомобилю Chevrolet Impala массивный ракетный двигатель на твердом топливе, вывез машину в пустыню штата Аризона и нажал на педаль газа. Автомобиль достиг скорости свыше 400 километров в час, оторвался от земли, пролетел почти полтора километра и разбился о скалу. Все, что осталось от изобретателя и его изобретения, это вмятина в камне на высоте сорока метров над уровнем земли.

Подобно водителю, который превратился в пилота, LEGO навесила на себя гигантские двигатели инноваций и устремилась к звездам, провозгласив, что через пять лет непременно станет самым сильным брендом для семей с детьми. Катастрофа не заставила себя ждать. Хотя фирме удалось преодолеть звуковой барьер благодаря «Звездным войнам» и «Гарри Поттеру», фирма потеряла контроль над своими бесчисленными инновациями и оказалась в шаге от скалы.

Когда Йорген Виг Кнудсторп и его команда управленцев сели за штурвал корпоративной «ракеты» в попытке вывести ее из крутого пике, они не действовали чересчур жестко. Они просто отдавали себе отчем в том, что прежде чем продолжать инновационную деятельность, требовалось помочь ракете вернуться на правильную траекторию. Этот процесс проходил в пять этапов и растянулся на семь лет.

LEGO 1.0. На протяжении 2004 года Кнудсторп и второй пилот, главный финансовый директор Йеспер Овесен, вели борьбу за выживание компании. Они сумели посадить летательный аппарат на запасной аэродром. Достичь этого удалось благодаря победе в трех важных сражениях. Во-первых, топ-менеджеры сократили производственные и другие расходы, уменьшив ассортимент деталей в два с лишним раза. Настолько же было урезано время, отводившееся на разработку и вывод новых наборов на рынок. Во-вторых, они восстановили конкурентоспособность бренда, сосредоточившись на ритейлерах (а не на детях) – а именно на повышении прибыли торговых сетей и ускорении оборачиваемости товарных запасов. В-третьих, компания пополнила свою казну, распродав такие активы, как тематические парки LEGOLAND, и уменьшив расходы.

Овесен убедил Кнудсторпа в том, что определить, чего не следует делать, так же важно, как и составить план дальнейших действий. Эти три шага помогли фирме вернуться к безубыточности и выиграть время для трансформации.

LEGO 2.0. На втором этапе руководители компании снабдили свою ракету реактивным двигателем. Девизом «назад к кирпичику» они задали четкое направление развитию Группы. Оно заключалось в концентрации всех ресурсов на главных активах (кирпичике и системе LEGO), ключевых продуктах (таких как LEGO City и DUPLO) и основных клиентах (детях в возрасте от пяти до девяти лет). Вещи, которые не относились к разряду ключевых или главных, считались неважными.