Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Создание виртуальных версий физических игрушек чрезвычайно высокого качества (например, фирменный логотип должен был отлично читаться на каждом шипе цифрового кирпичика, чтобы тот ни в чем не уступал реальному) было не единственной целью проекта. Компьютерные специалисты должны были спроектировать хранилище цифровых элементов LEGO, которые могли использоваться для разработки компьютерных инструкций по сборке конструктора, производства игр, рекламных роликов, мультфильмов и даже художественных фильмов.

Создание цифровой копии всего множества деталей LEGO было не только сложной инженерной задачей, но и поднимало ряд фундаментальных вопросов о природе игрового опыта LEGO. Должен ли цифровой кирпичик иметь те же ограничения, что и пластиковый? Как должны вести себя минифигурки в цифровом мире? Пластмассовый человечек не в состоянии согнуть локоть, чтобы выпить стакан воды – стоит ли наделять такой способностью цифрового человечка?

Команда «Дарвина» добилась большого прогресса как на инженерном, так и на идейном фронте, продемонстрировав тем самым потенциал проекта. Он внес вклад в LEGO CyberMaster – игрушку, которая объединила в себе опыт компьютерных игр с робототехникой, и в LEGO Island («Остров») – первый программный продукт компании. Продажи CyberMaster в основном ограничивались Европой и Австралией/Новой Зеландией. Но «Остров», выпущенный осенью 1997 года, был продан тиражом свыше семи миллионов копий во всем мире. В 1998 году его удостоили награды «Лучшая семейная игра года», присуждаемой Академией интерактивных искусств и наук. Однако, несмотря на определенные успехи, Группа закрыла проект в 1999 году.

Главной причиной гибели «Дарвина» стало желание сделать слишком много за весьма короткий срок. Перед участниками проекта поставили чрезвычайно трудоемкую математическую задачу – представить сложные фигуры в трех измерениях. Сложность задачи усугублялась недостатком концентрации. «Дарвинистов» буквально разрывали на части; они выполняли различные поручения, от создания цифровых версий конкретных продуктовых линеек до перевода тысяч деталей LEGO в трехмерное измерение. В итоге команда проекта выбрала неправильную модель данных для воспроизведения различных фрагментов конструктора, поэтому всю проделанную работу пришлось отправить в брак.

Крах «Дарвина» произошел как из-за технологических ошибок, так и по причине управленческих промахов. Многие относились к проекту без особой симпатии отчасти из-за того, что его участники имели особый статус по сравнению со всеми остальными сотрудниками. Команда работала в отдельном здании на окраине Биллунда, поэтому она не была полностью интегрирована в организацию. Основатель проекта ездил на «Порше», машине, которую не часто встретишь на дорогах маленького городка. Поползли слухи о том, что корпорация раздает роскошные авто ведущим специалистам «Дарвина», чтобы они согласились променять Бостон и Кремниевую долину на захолустье, в котором размещалась штаб-квартира Группы. Даже если слухи не соответствовали действительности, благосклонность руководства к «дарвинистам» была налицо.

«Чего бы мы ни просили – в том, что касается людей и денег, – нам ни в чем не отказывали, – прокомментировал Бьорн Твесков, отвечавший за программную часть проекта. – Вслед за одним чеком нам были готовы тут же выписать другой».

Впрочем, «Дарвин» не получил от топ-менеджеров фирмы двух вещей, в которых он больше всего нуждался – четкого направления и конструктивной критики, которая удерживала бы проект на правильном пути. «Дарвин» располагал крупнейшей в Скандинавии студией компьютерной графики. Его дизайнеры могли совершать путешествия в виртуальную реальность и жонглировать данными, делая с ними все, что угодно. Но они так и не создали цифровые инструменты, которые могли бы использовать другие отделы фирмы. Поэтому проект не имел широкой поддержки в компании. Он нуждался в серьезной корректировке курса, но так никогда ее не получил.

«У нас не было надлежащей обратной связи, и мы не могли проверить свою работу реальностью, – объясняет Твесков. – Честно говоря, в высшем руководстве компании напрочь отсутствовали специалисты по программному обеспечению или те, кто хорошо разбирался в цифровых технологиях. Сложно предоставить грамотную обратную связь, если ты не знаешь предмета».