Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Чтобы наверстать упущенное, компания разработала амбициозную стратегию роста, которая основывалась на популярных тогда теориях стимулирования инноваций. Группа отправилась покорять нетронутые рынки «голубого океана»; ее менеджеры говорили о «подрывных инновациях» и о необходимости руководствоваться «мудростью толпы». Но хотя эти рецепты инноваций нового, двадцать первого века, возможно, оказывались эффективными для других компаний, они едва не потопили LEGO. В 2003 году, спустя всего три года после того как журнал Fortune и Британская ассоциация продавцов игрушек объявили кирпичик игрушкой столетия, LEGO Group сообщила о самых больших убытках в своей истории. Глубокий кризис, в котором оказалась фирма, заставил многих наблюдателей всерьез задаться вопросом о том, выживет ли LEGO, один из самых почитаемых брендов в мире, в качестве независимой компании.

Трансформация LEGO

На самом деле новое руководство произвело одну из самых успешных трансформаций в новейшей истории бизнеса. Компания постепенно переосмысливала научные рецепты инноваций, объединяла их с системой управления мирового уровня и в итоге превратилась в эффективного рационализатора, поставившего инновации на поток. LEGO создала первую в мире линейку сборных экшен-фигурок, подкрепляемых увлекательной сюжетной линией, которая сохраняла актуальность на протяжении девяти лет. Она также запустила линейку, включающую «умный кирпичик» и позволяющую детям (и многим взрослым) создавать программируемых роботов. Кроме того, LEGO придумала серию настольных игр, которые можно собирать, разбирать и снова собирать, но уже иначе. Благодаря столь широким возможностям миллионы фанатов стали размещать в интернете свои собственные наборы «Сделай сам» от LEGO. Кроме того, компания пересмотрела линейку классических наборов, сохранив их суть и вместе с тем осовременив, чтобы они были интересными для детей двадцать первого века.

В результате компания, еще недавно находившаяся на грани банкротства, стала самым прибыльным и быстро развивающимся производителем игрушек в мире. С 2007 по 2011 год, несмотря на спад в мировой экономике, прибыль LEGO Group до уплаты налогов выросла в четыре раза, о чем другие титаны индустрии могли только мечтать. Например, рост Hasbro и Mattel составлял менее 10 процентов. С 2008 по 2010 год прибыль датской фирмы росла быстрее, чем доходы Apple, хотя рынок игрушек отличается куда более простым входом, жесткой конкуренцией и непостоянством клиентуры. Кроме того, главный продукт LEGO – кирпичик – не защищен никакими патентами. Компания добилась таких результатов не путем разрыва с деловым сообществом, а, наоборот, благодаря развитию внутри него.

Литература по бизнесу изобилует примерами смелых и нетрадиционных подходов к работе и управлению, которые способствуют росту прибыли. Например, в Google разработчики вправе уделять до 20 процентов рабочего времени проектам на свое усмотрение. Сотрудники W. L. Gore, производителя ткани Gore-Tex, работают вообще без начальства и должностей, что позволяет компании оставаться прибыльной на протяжении пятидесяти с лишним лет подряд. Или вспомним бразильского производителя Semco, чьи радикальные (и часто успешные) эксперименты в сфере самоуправления – подобные экспериментам Google и W. L. Gore – являются объектом изучения для сотен консультантов и ученых.

Безусловно, эти «вероотступники» от бизнеса вдохновляют. Но их уникальные системы менеджмента не так просто перенять. Для большинства компанией переход на новомодную инновационную модель «с нуля» ради получения преимущества над конкурентами и выполнения квартальных показателей – нецелесообразное решение.

История LEGO – это также вдохновляющая история инноваций, но они происходили не на «задворках» бизнеса. В компании не существует пресловутых 20 процентов времени и более чем достаточно различных должностей. Видя, как наиболее популярные стратегии стимулирования инноваций чуть было не разрушили их компанию, руководители LEGO Group создали структуру, в рамках которой должна протекать любая инновационная деятельность, от улучшения сегодняшних продуктов до преобразования рынков завтрашнего дня.